案例：绩效考核怎么成了过街老鼠.docx

案例:绩效考核怎么成了过街老鼠?当绩效管理成为一种文化TM 公司遇到的问题是大多企业在推行绩效管理过程中都会遇到的。随着企业绩效管理制度的不断执行与完善,绩效管理即会形成一种文化。不论对于新员工还是老员工,当你默认这种文化存在的同时,也就默认了遵循绩效考核制度。公司文化在无形中影响着员工的行为方式和思维模式,绩效管理则在制度的层面体现着公司倡导的价值观和坚持的工作原则。从另一种意义上讲,它们都在规范每一个从业人员的职业化行为和习惯。制度的制定可以一朝一夕,文化的形成则必须有时间的沉淀,当二者达成统一,绩效管理和公司文化建设即互为推动力。案例:夜已深,TM 公司的总经理王恺还在自己的办公室里踱步,身为这家企业的当家人,他深知自己的责任。TM 公司的前身是国家级钢铁研究设计院,目前改制为国家控股,骨干管理层参股的股权多元化的股份有限公司。公司主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设总承包,改制成功后,公司面临的第一个重要工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构,加强绩效管理工作。TM 公司现有 12 个专业科室,5 个职能科室,400 多名员工。由于公司前身是国家事业单位,员工的主要收入是工资和奖金。工资实行的是国家事业单位工资体系,收入差距不大;奖金发放分为公司总经理级、副总经理级、部门部长级(高级工程师级)、部门主管级(工程师级)、普通科员几个等级,同一等级员工奖金采取平均主义原则,没有设计人员与职能科室人员的区分,各个科室员工奖金没有差别。在这种体制下,员工的收入与能力、贡献无关,因此员工没有积极性,高水平的设计、管理人员流失严重。坐在王恺办公室里的,还有公司人力资源部部长张忠,张忠具有多年人事管理工作经验,对现代人力资源管理工作也有一定了解,在王恺的指示下,他已经制定出了新的薪酬绩效管理方案。“我来说说这套方案的重点。”张忠说道,“公司所有员工分为职能系列和技术系列两‘个系列。职能系列职业发展通道为普通科员级、部门主管级、部门副部长级、部门部长级、副总经理级、总经理级;技术系列职业发展通道为初级技术员、高级技术员、初级设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师。各部门部长和公司高层实行年薪制,其他员工薪酬结构是工资+奖金+其他福利’。工资实行岗位绩效工资制,岗位工资的 60%按月固定发放,岗位工资的 40%按月度考核后发放。技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后,由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金;职能岗位人员奖金季度发放,平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的 40%。”“详细说说绩效考核部分是如何考核的吧。”王恺似乎找到了自己感兴趣的部分。张忠继续介绍道:“对各个部门的考核主要是关键业绩指标考核,对各个岗位的考核是关键业绩指标、能力态度指标考核。公司高层(董事长、总经理、其他副总经理)按月对各个部门进行关键业绩指标考核,对部门部长进行能力态度指标考核;职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核;技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。绩效工资=‘岗位工资×40%×个人绩效考核系数’。个人绩效考核系数分为‘’、‘’、‘’、‘’、‘0’五档。个人绩效考核系数由本部门内部员工绩效考核结果强制排序得到,绩效考核低于‘60’分,绩效考核结果为不