TPM管理工具.docx

管理工具5S/6S 起源于日本,是指在现场对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理,是在日本企业广泛流行的一种管理方法。1955 年提出“2S”,即整理、整顿,“安全始于整理,终于整理整顿”,后来生产控制和品质的需要,逐步的提出了另外的3S,即“清扫、清洁、素养”。1986 年日本的 5S/6S 专著逐渐问世,从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用,并掀起了 5S/6S 的热潮。现在,5S/6S 不但在日本流行,而且已经成为世界企业学习与应用的一种潮流。为何 5S/6S 知易却行难?绝大多数公司在实施 5S/6S 管理之初,都充满了热情和信心,可是一段时间后,都是热情渐减,直到最后消失殆尽!这是为什么呢?难道 5S/6S 就不适合他们公司吗?典型案例:这 5S/6S 管理怎么就效果不佳?李大明是 A 公司生产经理,来 A 公司已经快 2 年了,近来公司面临越来越剧烈的市场竞争,连他这个生产经理都感受到了:经常因紧急订单的问题和销售部掐上,每次老总总要他顾全大局。最近公司决定大力改善生产管理,要全面推行 5S/6S 管理,他也觉得这是一个改善现场管理水平的良好的契机,积极配合,但在每次的例行检查中他发现了很多问题,推委会成员似乎都是老江湖,怕得罪人,相互打分都差不多,同时 5S/6S 也变成了突击行为,每周三检查时大家应付一下,平时现场还是挺乱的,工人也觉得这不是他们的工作,他们照常拿他们的计件工资,下面的班组长甚至也这么认为,李经理有点动摇了:5S/6S 是不是不适合 A 公司啊?其实 5S/6S 管理作为被众多优秀企业使用的一种有效管理工具,已经被证明是一种成功、有效的管理方法,适合于任何企业,包括制造业、服务业,甚至政府等非赢利组织,很多企业在执行过程中出现了各种各样的问题,是因为在推行 5S/6S 管理中走入了不同的误区,主要表现如下:误区一:各级管理者对 5S/6S 管理理解不深,甚至很肤浅。5S/6S 管理看似简单,但却包含了企业管理的各个层面:从现场环境到物料管理,从工艺改善到品质管理,从工作行为到员工态度等等。很多管理者觉得 5S/6S 管理仅仅是打扫卫生,仅仅是生产现场的划线标识,没有意识到 5S/6S 成功的实施可以明显提升企业产品的品质、降低成本,保证及时交货。误区二:企业领导重视不够和内部执行力低下。5S/6S 要成功实施,首先需要领导重视,要将它提升到战略管理和企业文化的高度来认识,而不仅仅是一阵风,要率先垂范,而不仅仅是指手划脚。其实,企业内部要有很好的执行力,我们在给企业推行 5S/6S 的时候,发现很多企业内部管理者总是习惯于找借口,对检查出的问题,总是唐塞推诿或是逃避应付。所以 5S/6S 管理首先不是“技术性问题”,而是“态度性问题”,也就是说推行不好,首先反思工作态度问题,其实才应该检讨工作能力问题。误区三:对 5S/6S 管理的推行缺乏有效的组织和适当的工具。在推行时一定要建立起 5S/6S 推行小组之类的专门推行组织,提出目标、落实责任、分析检讨、考核奖罚!同时,在推行中要用好各类推行工具,比如“红单作战”、“定置管理”、“颜色管理”等,能有效使用这些工具,可以起到事半而功倍的效果。误区四:5S/6S 推行步骤不对:很多企业不根据自己的实际,好高务远,结果却欲速则不达,在企业推行之始,一定会引起基层管理者和一线操作者的不同程度的不配合,因为推行5S/6S 管理意味着要改变他们一些不良习惯,和改变习惯一定会给他们带来很大程度的不适应,所以一定要循序渐进,同时加强正面培训教育,要想起到立竿见影的效果,只能是所以“大扫除”式的“运动型 5S/6S”,很快反弹,回到从前。TPM 管理TPM(Total Productive Maintenance)的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在 70 年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。1、事后维修----BM(Breakdown Maintenance) 这是最早期的维修方式,即出了故障再修,不坏不修。2、预防维护--PM(Preventive Maintenance) 这是以检查为基础的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式。3、改善维护--CM(Corrective Maintenance) 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天不足,提高设备的先进性、可靠性及维修性,提高设备的利用率。4、维护预防--MP(Maintenance Prevention) 维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真