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跨境并购中的人力资源挑战2013 年 04 月 10 日 11:04 来源: 《清华管理评论 》2012 年 5 期 作者:冯元石 字号打印 纠错 分享 推荐 浏览量摘要:过去十年,亚太地区的并购活动出现了指数增长,特别是关键的新必市场如中国、印度和印尼的崛起,为世界各国的企业提供 r 大量的商机。过去12 年,亚太企业的跨境交易约占全球总交易垃的 41%。2011 年至 2012 年 4 月,这一数字史是达到了 50%,创历史新高。关 键 词:并购活动 人力资源 跨境 亚太地区 指数增长 企业 交易 市场过去十年,亚太地区的并购活动出现了指数增长,特别是关键的新兴市场如中国、印度和印尼的崛起,为世界各国的企业提供了大量的商机。过去 12 年,亚太企业的跨境交易约占全球总交易量的41%。2011 年至 2012 年 4 月,这一数字更是达到了 50%,创历史新高。企业在跨境交易中会面临一系列不同的挑战,这些问题如果不能及时得到解决,可能会对整体的员工工作效率和企业绩效产生负面的影响。针对此类问题,美世进行了相关调研。调研于 2011 年 3 月至 6 月在日本进行,2012 年 1 月至 3 月,美世在亚太其他的国家和地区也展开了调研。包括日本、新加坡、印度、泰国、澳大利亚、韩国、香港地区和中国内地的 41 家企业参与了调研。调研对象为在过去五年内成功收购了至少一项海外业务的控股(即 50%以上)股权的企业。调研结果揭示了企业成功整合海外收购业务的关键成功要素,涵盖交易前战略、尽职调查、并购后整合等过程。人力资源团队应尽早参与到并购过程受访企业指出,并购成功两个最为关键的要素是业务和机构的整合(76%)以及关键员工的保留(59%)(见图 1)。这两个要素均为与组织和员工相关的软实力。企业在交易达成前制订的整合计划大多只是方向性的,并不够详尽。这是因为没有充分的时间来开展尽职调查。而且,交易团队更关注交易达成与价格调整相关的问题,人力资源团队则更多地关注围绕员工的问题,因此交易团队通常倾向于在项目的晚期才引入人力资源团队。如果人力资源团队尽早参与到并购整合过程中,就会为制订有效的整合计划留出足够的时间,从而避免整合延迟。一家跨国能源企业表示,经过并购培训并且具备一定经验的人力资源专业人员与没有相应经验的人员相比,能发现三至五倍更多的问题。有趣的是,所有的并购企业都会寻求财务、税务和法律顾问的帮助,而只有 78%的受访企业表示会聘请人力资源管理顾问(见图 2)。两个最为关注的问题“高管薪酬和福利(66%)”和“确定需保留的关键高管和员工(61%)”是人力资源团队在尽职调查阶段最为关注的两个问题(见下页图 3)。一位受访者表示关键人员的保留在并购完成后至关重要。“这些高管在我们并购的业务中有一定的股份。突然因并购出让股份而获得大笔现金,这些高管的工作积极性会下降。经过一段时间后,他们最终会选择离开。我们不得不自己来管理业务,没有人来为我们掌舵。” 37%的受访者认为文化是重要的关注点。谈到文化,受访者强调说:“我们知道文化很重要,但文化并不是起决定性作用的要素,而且由于时间的局限及在尽职调查过程中有诸多需优先处理的事情我们并不重视文化问题,尽管经验告诉我们,文化是尽职调查不可低估的组成部分。” 78% 尽职调查中,只有 78%的受访企业会聘请人力资源管理顾