项保华/文载:《企业管理》杂志,2002年第10期常与一些企业家朋友接触,在听他们谈创业经历与发展设想时,不时会有企业家表达出这样的看法,这就是过去几年(或几十年),他们所在企业的经营规模总是以每年(或每5年、每10年等)翻X番(这个X为一个至少大于1的数字,如2、5、10不等),所以,未来一年(或5年、10年等),计划在现有基础上再翻X番。每当听到这里,我在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时,内心深处总会不由自主地生出一丝隐隐的担忧。我不想给这些企业家们泼冷水,毕竟世界上还是存在着如某些人所说的“不怕做不到、只怕想不到”的事。但我构想了这样一个“挑担”的寓言,与这些企业家朋友交流。这个寓言说的是,昔有愚人,颇有勇力,能挑150公斤的重担。第一天,试挑1公斤重的担子,健步如飞;第二天,试挑10公斤的担子,仍健步如飞;第三天,试挑100公斤的担子,还是健步如飞。他觉得自己的力气每天增长10倍,所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量,结果硬是给压塌了。“挑担”寓言表明,从一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长,不能简单地推论出达到潜能极限后其能力还能照样增长。有些企业家认为自己企业的增长速度可以多年保持不变,从某种程度上就犯了类似以上愚人的认知错误。一个企业的发展受多种因素的影响,若将其中制约企业发展的关键因素所在环节称为“瓶颈”,众所周知,对于“瓶颈”在管理中有一个通俗的说法,叫做“木桶理论”,即一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶,其装水的多少将由最短的一块木板所决定。由“木桶理论”可引出这样几个推论:一是,企业发展必须关注“瓶颈”环节,即找到最短的一块木板,只有加高了那块木板才可增加木桶的盛水量。二是,如果错误地将某个“非瓶颈”环节看成是“瓶颈”,在这个环节上大量投入资源,并充分发挥该“非瓶颈”环节能力的作用,其结果不仅无助于企业整体效能的改善,而且还有可能造成其他相关环节“存货”的增加。三是,企业发展的“瓶颈”环节是变化的,这正如将“木桶”中最短的一块木板加高到一定程度,就有可能会使得原来次短的一块木板变成新的最短木板,即成为新的“瓶颈”。此时,如果仍然将经过改善的原来的“最短”而现已不是最短的木板看作“瓶颈”,则在此环节投入越多,越有可能破坏企业各环节的能力平衡,结果造成的浪费也就越多。四是,如果将各部分能力看成是支撑整个企业管理运作的平台,那么各部分能力的强弱失调,必将使得整个企业管理陷入混乱之中。许多企业内部任务轻重不一,忙者恒忙,闲者总闲,结果造成各部门之间心态失衡,从而出现管理无序,就是这种情况的一个证明。从“挑担”寓言、管理“瓶颈”与“木桶理论”出发,再来看看本文开头提及的企业规模翻X番之说,可见要做到这一点,必须具备这样几个条
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