带刺的战略玫瑰.pdf.pdf

带剩的战略玫瑰◎邓正红持续~年多的苏泊尔并购案,在2007年的最后几天以法国SEB集团顺利取得苏泊尔控股权告终。无疑,并购已成为众多企业津津乐道的话题。俗话说:水有深浅,市有危机。并购亦不例外。一方面是因为并购能使企业在更大范围整合资源,在短时期内迅速推进企业战略扩张;另~方面由于环境变化的高度不确定性和信息不对称性,决定了企业并购过程中充满风险、充斥陷阱,企业稍有不慎就会沦为资源包袱,举步维艰。所以,笔者认为,企业并购好比~朵带刺的战略玫瑰,花虽好看却很棘手而不好摘。当前,由于经济全球化趋势的拉动,全球资源正处于新一轮整合,市场在持续洗牌,企业实施并购也是为了更大范围获得基本生存资源。但是,并购在企业成长中隐藏着巨大的风险,我国企业并购中普遍存在对并购风险认识不足的问题,尤其要引起重视。美国著名管理学者迈克尔·波特对1956年至1986年美国企业成长失败率进行了调查,结果表明:新建企业的失败率为44%,合资企业的失败率为503%,而并购企业的失败率最高达53、4%~74%。企业并购面临着多种多样的风险,诸如战略风险、政策风险、体制风险、法律风险、产业风险、反并购风险、经营风险、整合风险和偿债风险等。只要是企业的并购行为就存在着企业的财务风险。通观企业并购风险,笔者以为财务风险是企业并购中最大的风险。所谓财务风险,就是在一定时期内,为并购融资或因兼并背负债务,而使企业发生财务危机的可能性。企业并购往往需要大量资金的支持,并购者有时用本公司的现金或股票,有时则利用卖方融资杠杆购并等债务支付工具,通过向外举债来完成购并。无论利用何种融资途径,均存在一定的财务风险。并购中的财务陷阱源于在并购过程中,对企业财务报表的过分倚重和事前调查的疏忽。并购双方信息不对称,其中~方想尽量高估资产与盈利预期,乃至刻意隐瞒其真实负债与或有负债的状况,以此来达到抬高并购价格与再融资能力的目的。若并购方不小心踏人了财务陷阱,那么其实际承担的并购成本将大大高于协议支付的成本。比如,在对资源的整合过程中,特别是对人力资源和商誉进行整合时,会出现原先的评估价格高于实际价值的情况。如果缺乏有效应对之策,这些额外的并购成本将大大延缓整合的进程,给整合工作带来困难。1996年1月,深圳前进科技开发有限公司同长沙健民制药厂正式签订了兼并协议。但因兼并协议是同被兼并企业而非主管部门签的,并且企业法人和工商执照均未及时更换,致使后来兼并方发现被兼并企业隐瞒债务、虚报资产时却无权处理。最终,导致被兼并企业破产而兼并方花了350万元而什么也没有买到。1992年7月,()对汽车买卖商亨利斯(Henlys)作敌意收购。开始时出价1股换2股,后改为7换10。另~个选择方案是1股科威尔股加40便士维普资讯 2股亨利斯股。此次收购失败了,但在整个收购期间,科威尔的股票下降,因此,降低了对亨利斯股东的收购价值。一些亨利斯股东说,如果加多些现金会有更大说服力。以上并购案例失败的共同结果都表现为财务损失,实际上也是没有充分估计到财务风险造成的。近年来我国企业间的并购交易不断发生,并购规模和层次不断扩大,并购对企业财务必然带来风险,如何识别并购风险成为我国企业并购所面临的一个重要问题。为克服相关法律的不完善与并购经验的不足等客观因素的影响,减少在并购中不慎落人财务陷阱的概率,在实际操作中,