方案绩效方案绩效管理3 1解决.doc

绩效管理3+1解决方案绩效管理就像一个怪圈,一方面被描绘成管理者的圣经,被热情地宣扬和提倡,一方面又被管理者抛弃和回避,视为“鸡肋”。直到现在,我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈,仍旧徘徊其中,没有改进的迹象。那么,绩效管理的核心问题出在哪里?其根本的解决之道又在何处?一、核心问题在哪里?业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通,缺乏沟通,沟通不畅,走过场,形式主义,表面文章。熟悉绩效管理的人都知道,绩效沟通是个难题,经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说,这一过程简直就是危情时刻,痛苦的回忆,没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论,因为这会给自己带来麻烦。据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候,最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。所谓上有政策,下有对策,当管理者被强制要求做绩效沟通时,当绩效反馈被当作一项工作任务时,他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候,偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上,然后等员工不在办公室的时候,再偷偷“溜”进去,把员工签好字的绩效考核表拿回去,交给人事部存档,就算是完成了沟通的任务,就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面,避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵,就趁与员工一起上洗手间的间隙,与员工隔着木板沟通绩效考核的结果,把“办公室”挪到了洗手间。这也许是真实的故事,也许是有人杜撰的传奇,亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态,就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头,比较不愿意与员工沟通绩效问题,总想方设法回避这个过程,总希望能够一笔带过,最好不要有这个程序,如果没有绩效考核最好。这既是美国企业绩效管理中存在的问题,也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题,是普遍存在的共性问题,是绩效管理问题的核心所在。二、问题的解决之道——对话绩效管理的思想告诉我们:它是一个完整的系统,拥有完备的流程,符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则,可以不断得到改善和发展,帮助企业提升管理水平,实现远景规划和目标任务。从绩效管理的流程上看,绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终,在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用,离开了沟通,经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,降低绩效管理体系效用的发挥。也就是说,绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的,可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程,决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话,绩效管理就不能称其为绩效管理,也不能到达其本应该达到的效果,必将沦为“鸡肋”的下场。许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通,普遍的做法是先做考核表,在某一时刻(一般在年底)人力资源部将考核表发给直线经理,直线经理按考核表的要求填写,然后人力资源部收归存档,然后是下一次考核,或者是半年,或者是一年。由于模式或体制的原因,企业的绩效管理多是经理对员工做某事,比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此,决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话,至多也只是一个形式,蜻蜓点水式,要么不切正题,要么打马虎眼,应付了事。之所以出现这样的问题,既有观念的问题,也有方法的问题的,我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误,流程性东西限的制性作用远远超出人们的