乌托邦式的绩效考架.doc

乌托邦式的绩效考核框架曾经,清铉设计的企业绩效考核框架,被人讥笑为乌托邦式的绩效考核框架。因为从来没有去管过人力资源部,这一块也管不到。所以,清铉设计的绩效考核框架就永远的成为了乌托邦。我知道我的方法永远不可能在国有企业中进行实践。一直都想找个民营企业来进行,但是,找了2年的工作却根本没有机会,不得不把薪资要求降低到3000元人民币这个档次,呵呵。一直都认为自己是中信息官之一,混到这种地步,也是活该倒霉。最近帮某个企业做信息部的绩效考核框架,又把自己这套乌托邦的方法搬了出来,不知道最后的结果怎么样,不知道是否能被企业所接受。清铉一直认为一个绩效考核框架,除了能代表一个企业的文化外,更体现了一个企业的内在动力。清铉倡导的文化有几个大的方向:一、讲究团队,永远都需要团队去工作。二、建设学习型的团队。三、一切以数据说话。在清铉做领导的时候,清铉非常鼓励下属人员能提出不同的意见来的,我鼓励他们有不同的声音,因为我知道,一个团队的创新能力,其实就在领导的一言一行之中,我一直认为,常能给我指出问题的人,一定是经常思考的人,我喜欢他们。清铉一直很反对这样的绩效考核方式,既按照公司所确定的什么KPI,先自己打分,然后,主管打分,人力资源打分。这样的方式,由于某种潜在的规律,主管大人往往从来就不真正去看下属是怎么填的,一般就以自己的主观判断,70分,80分。就这样一笔带过。最为可恨的是,主管大人从来不需要解释他为什么这样考评。主管考评从来也就是为了某个他个人的利益。实际上,企业中所谓的主管最伟大,也是人们打破脑袋也要想做的位置,为了它,可以不要廉耻,可以不择手段。在这样的绩效考核方式下,培养出来的企业栋梁,永远都是喜欢钻营的人。可以说,很少人真正的职业化,也不可能职业化。清铉做领导的时候,在我所谓的乌托邦管理下,没有人去抢着做主管,因为每个人都知道,做主管,那就意味着责任。对于我的每一位下属,我都会非常关心他们的发展方向,在适当的时候,我会以老大哥的态度去帮他们做建议。我选出来的主管,往往是最合适的,因为对于每一个下属,他们都有两个发展方向,走技术创新的道路与进行项目管理的方向,不管那种方向,其顶级的薪资水平是差不多的。可惜,我做领导的时间相当的短,老板们总是给我其他任务,在他们眼中,我只能是一个应急的消防队员。我也喜欢这样的方式。因为我永远都可以去全心的关注问题,并且去解决问题,而不会在企业政治中浪费我的良知。老板们从来不会让我去带兵,因为我常常说,,往往在特定的时刻,我可以让那些年轻人们心血蓬勃