关于五粮液的未来.doc.doc

?王国春时代解读随着王国春先生在五粮液的谢幕,有新闻媒体称:在王国春先生主导五粮液的这22年,是一个属于王国春的时代,而今他的卸任,或许标志着五粮液一个时代的结束,而唐桥先生的上任,则是另一个时代的开始。这一段话如果就五粮液而言,是恰如其分的,但是不可否认,五粮液作为多年的行业老大,王国春先生作为五粮液多年的掌门人,他的隐退不仅对于五粮液有着巨大的影响,我们更应该想到的是这一事件对于中国白酒意味着什么呢?唐桥先生的这个时代是一个什么样的时代?而这一时代应该是一个什么样的时代?如何站在中国政治经济高速发展的角度来看,并以此反观自己企业未来的发展道路之异同,这才是作为一个白酒从业人员更应该思考的问题。五粮液面临着一个新的局面,而中国白酒业也面临着一场新的命运选择,站在国家经济发展的角度来看,唐桥先生的时代应该是一个完全不一样的时代,如果仅仅是完善王国春先生体系是没有意义的,也完成不了白酒业未来同其它众多国民经济产业一起激扬当代生活的重任,而能挑起这一重任的企业,在白酒业来说,目前并不多,而五粮液是最具资格的后备之一,这也是白酒业发展到今天必在这场对于须要面临的选择,全体白酒行业从业者来说的命运选择中,五粮液究竟会如何做呢?这对于当今的五粮液来说,是机遇,更是挑战。千里之行,始于足下。无论唐桥先生的时代是什么,无论政府和唐桥先生自己对于五粮液未来的规划如何,我们必须从今天的五粮液说起。王国春先生在职22年,按五粮液自己的说法是走了三步:1985~1990年,质量效益型道路;这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力,深化全面质量管理,促进优质品率的提高(科研技改为生产,生产围绕市场转,降耗促优保安全,管理到位增效益)不断改进外观质量和科技含量,增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念,收到很大成效,经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验,夺取了市场先机。1991~1996年,质量规模效益道路;主要是在保证提升质量的前提下,加快扩展生产能力(规模)。此战略主要是从两个方面考虑:一是通过第一阶段的质量管理,公司积累了扎实的质量管理经验,企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高,名牌战略成效充分显露;二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势,为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件,从而获得了巨大的规模效益。1997至今,质量规模效益及多元化发展道路。企业在以酒业为主业的基础上,实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是:1997-2000年多元发展起步阶段;2000-2005年多元发展做强阶段;2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年,随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市,以产业多元化发展为标志,企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业,一个以白酒酿造为主业,塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。面对跨入新世纪,中国加入WTO的新形势,为保证五粮液集团公司持续、健康的发展,2000年9月9日,集团公司党委书记总裁王国春先生在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标,展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。这是王国春时代五粮液发展战略的完整陈述。在解读五粮液的战略之前,我们要先理解一下战略的本质,所谓战略的本质就是一个人、一团体、一组织、一企业、一国家与社会整体互动中的诸多选择规范。如果没有与社会互动的成份,就不会有战略。在这种与社会的互动中,由于你的选择规范不同,你不自然的就有了自己的社会定位,这是由于你的战略所造成的,比如说,中国的公司在市场竞争中,每次遇到难题总是会选择降低价格,这种选择不是一次两次,而是成了一种规范,这样,降价就成了中国大部分公司的战略,为什么中国公司几乎众口一辞的要说做大,因为只有有了规模才能生存,薄利就必须多销,而这是由于你的低价战略所致,这一战略决定了你的公司地位。如何看待五粮液的这三步走战略呢?坦率的说,这一战略,尤其是这三步走中的前两步,在当时白酒所面临的竞争与社会形势下,应该算是一个不错的选择,面对国民经济即将到来的的高速发展,白酒业当时面临的问题不是应该如何投入到急速发展的国民经济洪流中,而是自己有没有与经济与消费水平提高所带来的高速发展所对应的体格,而王国春先生看到了社会未来的发展对于白酒业所应具有的体质要求,从1985年开始到1996年结束的前两阶段的战略,把白酒业从手工作坊的底子引向了大工业化生产的道路,从也完成了国民经济发展所要求的白酒业的发展基础建设。为了完成战略中的规模与效益,虽然在战略的具体陈述中没有过多的指出战略实现的道路,但王