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柳传志:企业经营之道与国际化经验编者按:2011年5月16日,集团公司两级领导班子成员20余人参加了联想集团董事局主席柳传志“企业经营之道与国际化经验”专题报告会。现将报告主要内容摘编如下,供各单位内部学习研究之用,不得外传,不得泄露给各类媒体。联想是1984年在北京中关村开办的。我今天谈的内容分两部分。第一部分就是联想并购IBMPC以后情况的简述,就联想国际化道路的情况。另外,我想跟大家讨论一个关于企业文化中的方法论问题。2004年12月8日,联想宣布并购了IBMPC全球的业务,当时引起了很大的反响和震动。我当时感觉到,虽然国内很多同业、媒体还有全国老百姓都在为联想的勇气鼓掌,但是对这件事确实还是不看好的居多。因为在IT行业整合并购已经有过多次了,从国际上统计的成功率不到25%,更何况像联想这样被称为典型的“蛇吞象”的项目,所以不但国际不看好,国内也不看好。当时我到北大光华管理学院给毕业班的同学交流的时候,班上有90多个同学,我问他们,看好我们这个并购项目的请举手,我一看有三个人举手了,其中的两个还是我们联想派去学习的,所以大家对这个事都不是很看好。实际上,这次并购后的结果确实还是很明显的。2004年并购前和2007年并购后这几年的数据对比来看,在金融危机发生之前,联想的营业额和净利润、国际市场的占有份额都有了非常突出的变化,在并购前我们主要考虑了这样几个问题。第一,IBM为什么要把PC业务卖了?IBMPC在做的时候一直是亏损的,为什么它做不了?我们就能做得了,这是我们盈利在什么地方?我们对这个东西进行了非常深刻的研究。第二,我们到底是买什么东西?其实我们想买三个,第一个是它的品牌,是电脑的品牌Think,以及它的笔记本Thinkpad,牌子叫ThinkStation,这个ThinkPad电脑笔记本品牌大概花了十几亿美元,IMB公司花了十几年的时间,把它打造成为了全球公认是最好的笔记本电脑,它的主要客户群是国际商业客户群。第二个是它的技术,不仅是说买它1的专利,更重要的是希望能把它的技术团队和中国人的技术团队统一编制来进行工作。我们了解到IBM有两个技术中心,一个是在美国的本部叫罗利的地方,还有一个技术中心是在日本的大和。ThinkPad实际上是以大和为中心研究出来的。我们从日本团队中学到了对技术研究的精益求精、从美国罗利团队中我们学会了站到更高的角度上看待技术的发展,这确实给我们非常巨大的帮助。第三个是IBM的国际化资源,也就是国际化的团队、国际化的销售渠道、国际化的工业园等等,这是我们想买的东西。第三,风险是什么呢?风险在什么地方?怎么克服?当时研究有三个大的风险。第一个风险是并购后Think品牌能否继续获得市场承认?当时我们讨论这个问题的时候曾经做了反复的调研,一旦中国人成为这个品牌主人以后,世界各大企业、客户还会不会认账、怎么去克服?第二个风险是员工能不能留住?并购的时候,IBM团队中将近有一万名员工,我们担心主要的骨干人员会离开了公司,那这样的话,就等于什么也没买着了。这个工作应该怎么做?在这些方面我们做了非常详细的准备,后来在执行中也做得很好,所以这些事情不但没有发生,而且Think的品牌得到了更大的发扬光大。第三个风险是“企业文化的融合”。其实所谓“文化的融合”,是指中国高层和国际董事会成员在一起工作如何配合、中层骨干管理人员和一般员工如何合作工作。彼此能不能很好地团结一致、能不能有共同的核心价值观,这个对企业来说是至关重要却是最难的一步。我们研究了很多并购企业,包括国际企业并购国际企业、美国企业并购美国企业等,其中,企业并购失败的原因归根到底在于企业文化融合的失败。还有一些企业把另一些企业并购了以后,大企业把小企业并购了以后,只保留了企业客户,却把企业的员工给调换走了。这点我们肯定做不到,我们是“蛇吞象”,我们本来就小,业务量就小,海外业务又不懂,我们不能把IBM的员工给全换成中国人,否则,企业并购就完全失败了,企业文化的融合是对联想最大的挑战。2007年的时候,联想的营业额、利润规模都是大幅度增长,但是到了2008年7、8月份以后,金融危机开始出现,这时候联想集团利润大幅度下跌、以致后来大幅度亏损。我们当时还裁了员,裁员以后要有赔偿费用,所以加在一起实际亏了两亿三千多万美元,这就是当时亏损的情况。在这种情况下,联想确实到了一个悬崖的边上,军心浮动,下一2步怎么走确实遇到了巨大的问题。当时董事会采取了果断的措施,领导层进行了改组,我重新担任了董事长的工作,在此之前我是一个非执行董事,是一个大股东董事。改组后,把原来的董事长、董事局主席杨元庆先生放到了CEO的位置,把原来的CEO给炒掉了,领导层也进行了大的改组。改组以后效果非常的明显,从亏损到盈利、到继续上升,都显示了改组的成效。2008年金融危机的时候,联想