国企ERP实施亲历.doc

千万元工程的陨落九十年代末的一个春天,我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863项目,被列为其中的一部分,另外还有、、系统,整个系统投入近千万。本人作为的实施顾问,参与了该项目的全过程,在长达一年半的实施过程中,对有了更深的认识。特别是对在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛,从中发现不少问题,而正是这些问题直接导致了实施的失败。这几年来,关于实施的文章不少,但有真切感受的文章不多,很多关于实施的文章缺少实施的细节描述,要么是纸上谈兵,要么纯粹是东抄西摘的东西,少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践,变成干巴巴的教条,严格的讲,对的实际应用没有多大借鉴意义。笔者有的开发经验和长期实施的经历,对有比较深刻的认识。在这里,根据自已的实施过程中的亲身经历,告诉你一个真实的在国有大型制造业实施的故事,把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因,本文将隐去有关厂商的真实名称。一、项目背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业,有职工七千人左右,其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所,还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来,企业连年亏损,好在树大根深,尚未大伤元气。近来,由于国防订货激增,军品外销形势喜人,企业又恢复了生机,产品一时间供不应求。但由于管理粗放,造成成本节节攀高,产值虽大,效益却很一般。这是企业准备上的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业,有大约一百二十人的软件开发人员。近年来,仿照一家著名的外国软件开发出了自已的软件,而这个项目则是开发商的第三个大型项目。该项目经国家立项,列入863计划(据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款),由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。二、实施过程中的问题国外关于实施的阶段划分是有道理的,只有在这每一个阶段的工作都做好了,才能保证的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的实施。 ,对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢?应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作,但不是进行先进管理理念方面的导入,而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐,而且此项目居然不进行招标,这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出,一时间你方唱罢我登台,种种手段不一而足。而极为重要的理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了原理的专题讲演,而没有对的理念作任何形式的导入工作,从一开始就为今后的失败种下了祸根。造成这种情况有双方面的原因: 一方面,开发商实施队伍尚未完善,笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问,既有从事开发工作,又要主持多个项目的实施,困难是很大的。毕竟,国内的软件是最近几年才出现的事,开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外,加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行,也不愿意在这方面投入太大的人力、物力,尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外,就没有搞过管理理论方面的培训了。另一方面,企业领导上项目的动机复杂。当然也想通过提