管理案例山本公司失败在哪.doc

少了一个蹄钉,损了一匹战马; 损了一匹战马,伤了一名信使; 伤了一名信使,输了一场战争; 输了一场战争,亡了一个帝国。这个寓言告诉我们,错误的开始也许很小,但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。山本公司的失败就是这个古老寓言的现代版本。当日本山本株式会社董事长小林将东莞SKECHERS影音器材有限公司总经理的聘书双手递交到张浩的手上,并鞠了一个九十度的日本躬的时候,张浩没有想到自己走上的是一条必然失败之路,而且毫无征兆。背景山本株式会社于1953年在日本大阪市创立,随着电影业的迅速成长,创业之初,山本企业定位的主导业务是生产电影院用的银幕,企业因此获得了发展。但是伴随着电视机的普及,电影产业及银幕行业沦为了夕阳产业。进入20世纪70年代,山本株式会社将产业定位延伸于教育和商务使用的银幕,才度过了危机,市场份额也开始逐渐攀升。目前,山本SANTO银幕市场主要有文教、商务、家庭和工程几个细分市场,其中山本在前三个市场是日本第一品牌,在世界名列前三,而工程领域却几乎没有涉及。 20世纪90年代,看到很多日本企业在中国取得了长足发展,山本也将自己的触角伸向了这块全球最大的市场。东莞SKECHERS影音器材有限公司是日本山本集团的中国子公司,专业从事银幕和其他相关设备的制造和销售。公司成立于2002年5月,前期主要为山本集团的另外一个销售公司提供产品,2004年2月正式面向中国国内各大城市进行销售。但是由于营销策略和产品价格等因素,中国市场的销售一直不顺利。为了摆脱困境,他们希望借助本土的专业化管理人才,使企业走出困境。 2005年春天,经过多方考察,曾经在家电领域呼风唤雨的职业经理人张浩最终成为了他们在中国市场的操盘者,张浩不仅被寄予了厚望,同时也赋予了相当的权力。现状张浩经过市场调查,发现自身处于如下行业竞争格局:中国大陆SANTO银幕市场的绝大部分仍属于教学和商业展示,家庭影院市场份额较低,但属于正在成长的市场。 SANTO的竞争者主要包括:进口国际品牌、本土生产或合资的国际品牌、国内老品牌、国内新品牌。其中前两个阵营品牌较少、容量较小、价位较高;后两个阵营属于国内产品,品牌多、知名度高低参差不齐,价位较低;而合资品牌市场前景较好,价位、质量、品牌信任度比较适合中国消费群体。在对消费者的走访调研中,张浩得出结论: 消费者普遍认为家庭影院是一种奢侈品,不仅仅意味着高消费,还意味着生活品位、生活质量和身份地位的提高,所以目前只有一些发达区域,一些富裕阶层才有经济实力和消费意识。商业展示和教育展示产品系列,则是一种提高商业和教学质量的包装,同时也方便于展示或者提高展示的效果。因此,消费存在不同层次的需求,主要集中于招商活动和商业教学(培训、展览)相对活跃的区域。家庭影院是未来银幕的发展趋势,存在巨大的潜力,消费群体一般重视效果、质量和服务;商业展示银幕客户一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心等,属于团体采购,一般比较重视质量、服务,效果和价格放在第二位;教学展示用途,一般为教学机构和事业机关,比较重视价位和质量,至于服务和效果则是第二位的。而张浩对企业自身的现状分析却不容乐观: 山本作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略,甚至没有运作策略规划和研究,所以操作中国市场时出现了自然销售的情况。同时,对全国市场的布局虽然有过规划