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华为的人力资源管理管理华为人力资源管理华为的人力资源.doc创造传说:华为的人力资源管理编者按:华为公司作为一家知名企业,能够在短短十几年内迅速成长壮大,固然有许多成功之处,成为华为创造的一个又一个为世人所言的传说,而人力资源管理的则为这其中的—朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例,从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置与管理之于人力资源成功的意义所在。有那样一个中国金业,当它1988年成立的时候,是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司,I何对的却是高技术高风险的电信行业,市场被国际大派厂商把持,资源被国有单位占据。它一无所有,唯一的资源是人的头脑。有那样一个中卷了国内市场,向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒,它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入与冋报间的漫长周期带来了巨大的风险,它一次次拼上自己的生命,在生死存亡的边缘顽强战斗,又一次次活下来,一次次变得更加强大。有那样一个中国企业,从來都保持着低调,但在行业的冬天來临之际,他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国,人们警惕起來。然1佃,口己却没有来得及刹住,冬犬的风雪扑面涌来,对这位领军者造成了巨人的伤害,成长迅速骤减。它喘息着,但没有倒下去,再次昂起头,以押上命运的决心,把上亿资金、上前人员投入了新的项日。2002年,它拥有员工22000多人,2003年销售额达到317亿元。到今天,它是行业内的领军者,在国内市场占领了□大的份额,并己经展开国际化发展的征程;这个时候,世界笫一的思科,已经紧张地盯着,把它作为主要的竞争对手。您大概早已能够脱口而出这个企业的名字一一华为。R不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来,华为的历程,已经成为屮国企业发展的一个传说,一段史诗。当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执苦的热爱。然而,并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的人规模人力资源体系建设,开始于1996年。1996年1月,华为发牛了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事一市场部集体辞职。当吋,华为币场部所有止职干部,从帀场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的十部都耍提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其衣现、发展潜力和企业发展需耍,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,人约30%的干部被替换下来。表而看来,这是华为市场部的一次重人变动,而总裁任正非的真实用意,却更加深远。1995年,随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升,华为的年度销售达到了15亿元,标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄,随着公司业务的转型,许多己经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题,也逐渐暴露出来,成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所而临的,使整个中国社会的一个普遍问题:官只能越做越人,工资只能越升越高,免掉或降低职位,都意味着彻底的火败。因此,选择什么样的变革模式,尽量减少对人们心理所造成的冲击,是解决问题的关键。集体辞职,让大家先金部“归零”,体现了起跑位置的均等;而竞聘上岗,则体现了竞争机会的均等,这种野火般激烈的方式背后,实际隐含着的是一种“公平”。能不能上,真冇能力的人下了还能上,烧