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如何有效激励营销战线的员工?
利益优先原则
古语道:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”,即说明人是逐利的;而马斯诺的需要层次理论亦告诉我们,人的需求由低到高分为:生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要,人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高层次需求。联系到实际,作为奋战在营销战线上的员工,他们最看重的必然是利益,现实的利益。要想做到有效激励营销战线上的员工,企业必须遵循利益优先原则。
利益优先原则体现在实践中,包含“战略”和“战术”两部分。“战略”部分即指企业制定以利益为核心的激励机制,增加透明度,做到公正、公平、公开,鼓舞员工士气,提高战斗力;“战术”部分即指企业在具体营销工作中,按照自己制定的政策行事,“按劳分配”、“多劳多得”,将工作绩效与个人收入结合起来,真正体现个人价值。
从“战略”部分来讲,许多国内著名企业,如海尔、联想都将利益与个人职业生涯规划和个人发展空间融合在一起,力求两者之间的最佳结合点,这是一种超脱了低层次的生理需求之上的高层次的需求,实际上也是一种更为高级的“利益”机制;这种营销政策不仅能满足一般员工的物质需求,更能满足个人的精神需求以及职业发展需求,对员工的吸引力非常大。跨国企业多半采用这种激励机制,宝洁、壳牌都是其中的佼佼者,也是中国企业学习的榜样。
但国内还有许多企业,包括众多知名企业,它们在并未能满足营销战线员工的物质需求的前提下,片面追求所谓的“高层次需求”,给予员工更多的发挥空间,或者是感情留人,事业留人,等等,最后的结果证明这种激励机制是全然失效的。为什么呢?就因为它们忘记了最根本的“利益”问题,没有最核心的“利益”,营销战线上的员工不可能有任何的激情和信心。马克思都曾说过这样的明言:物质基础决定上层建筑。缺少了物质基础的员工,怎么可能会去追求那些对他们来讲是遥遥无期的“高层次需求”呢?这种激励机制是完全脱离实际的,也是“舍本逐末”的。因为战略失误而惨遭市场羞辱的例子举不胜举。
有些企业“战略”上的激励机制是非常具有诱惑力的,而且在最初都可以极大的提高员工士气,促进销售业绩的飞速上升,但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前,甚至倒退。原因何在呢?很重要的一个原因是这些企业在“战术”上的执行落后或者失误了。一些企业是典型的“只说不做”,在具体的营销过程中从不及时兑现企业所承诺的各项激励,我在营销过程中就多次碰到过类似的情况,企业在员工心目中的信用度甚至比街上的骗子还差,甚至有员工宣称:“相信企业的激励机制就等于是不相信自己”;另外,部分企业在业绩提升之后,故意停止执行奖励政策,转而找各种理由来进行搪塞,或者是形形色色的关系户都争相进入营销战线,最终变成大家吃“大锅饭”,出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩,员工收益与个人努力不成比例,利益机制在实际中得不到体现,最终士气低落,战斗力锐降。由于执行不力而造成营销下滑的情况明显多于前者。企业如能坚持以利益为核心,并在实践中真正体现,则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条铁的原则,雷打不动。
充分放权与授权
以利益为核心的激励机制无疑能很好的激励营销战线上的员工,但这还不够。为了更好的激励员工,营销主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法,不仅仅单纯用物质刺激来鼓励员工,还应该给予员工充分的放权和授权。这对于营销战线