海尔企业采购活动调研报告.ppt

报告题目:海尔企业采购活动调研报告
海尔集团整体介绍
海尔企业采购业务介绍
对海尔企业建议
个人收获与体会
海尔集团采购活动调研报告
目录
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间,海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
海尔集团整体介绍
整体战略
创业期
1984--1992
张瑞敏出任厂长
“质量高于利润”的名牌战略
OEC管理法形成
实现产品生产向商品生产的战略调整
奠定基础期
国际发展期
经受挑战期
1992--1997
琴岛海尔集团正式成立
更名为海尔集团
青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市
“联合舰队”的集团运作模式
“吃休克鱼”的资本运营模式
海尔工业园建成
海尔信息园建成
进入全部家电领域,并积极开拓信息家电
在美国投资建厂并运作良好
在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功
组织流程再造
3个1/3市场竞争战略
家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6
拓展贸易金融领域
进入世界500强
1997--2000
2000--2010
海尔集团发展的战略导向
为客户创造
新的价值
改变产品
改变流程
改组产业
彻底改变现有产品
大幅度增加现有产品销售额
加强现有实力,在临近市场提供高价值产品
需要进入新的市场启动增长
办不到
办不到
办不到
彻底改变产品生产流程
改变营销/供货流程
可以进入新的市场启动增长
办不到
办到
彻底调整关系吗?
——考虑现有顾客的潜在要求
从现有资产建立新的产业
——考虑扩充新的生产能力的能力
海尔集团制定
战略的出发点
海尔物流模式:随着生产技术和管理水平的大幅度提高,产品的生产成下降的空间越来越小,物流成本的降低成为企业赢利的关键。
(一)海尔JIT采购    海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送,通过整合内部资源,来获取更优的外部资源,建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本的优化,能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%,GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。    海尔实行并行工程,一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,不但保证了海尔产品技术的领先性,增加了产品的技术含量,同时大大加快了开发速度。    海尔采购定单滚动下达到供应商,一般的定单交付周期为10天,加急定单7天。战略性物资如钢材,滚动每个月采购一次,但三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应,即将物资存放在海尔物流中心,但在海尔使用后才结算,供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况,属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。    JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题,在旺季之前要提前预算,海尔目前一个月的预测精度可达到80%;三个月的预测精度为50%。另外,海尔的JIT采购一般不能退货,无逆向物流,不能取消订单。
海尔企业业务采购介绍
(二)海尔供应商管理
海尔从1998年开始供应商网络的优化,打散原来的供应商体系,重新选择供应商,以形成强强联合,合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家,其中世界500强企业有59家,从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配,配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定;而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。    海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见,不仅可以采购到高质量的零部件,还给海尔带来了巨大的经济效益,仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元,2001年在1999年的基础上又降了10亿元。    海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面,具体考核指标包括:设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰,对存在一定问题的供应商,要求其进行整改保障供货的准时性。
(三)海尔电子采购平台
海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部,CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接收定单,并通过网上查询计划与库存状态,及时补货,实现JIT供货;供应商在网上还可接收图