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公正、公平与公开的员工福利制度公正、公平、公开的员工福利制度惠普强调,管理者做事要公正、公平、公开。这个理念国内很多企业也提倡,但是具体实施起来就没那么容易了。惠普是如何实践这些理念的呢?我们不妨拿当年惠普分房子的案例来说明问题。在上个世纪90年代初期,中国还没有实行住房的商品化,既没有住房基金,银行也没有按揭贷款,员工根本买不起商品房。为了适应中国的国情,能留住那些训练有素的优秀员工,中国惠普做了很大的努力,终于说服惠普总部,破例在北京盖了一栋200套房子的员工宿舍楼。这在惠普的历史上是第一次,因为惠普在任何国家都不负责员工的住房事宜。在当时,也仅有极少数外企这么做,所以在惠普宿舍楼的竣工典礼上,北京市的一位副市长亲自出席,可见其意义重大。对于像我们这些毕业后留在北京的“外地人”来说,一套房子的价值是不言而喻的,所以大家对宿舍楼充满了期待。宿舍楼是盖好了,但如何分配呢?只要经历过那个时代的人都知道,不管是企业还是机关事业单位,分房子既是好事,也是令大家非常头疼的一件难事,弄不好就会出问题。很多人为了分到自己想要的房子会闹到领导家里去,不解决问题就不走,所以很多领导对分房子都是喜忧参半。但是在惠普,分房子却非常简单,200套房子,一天全部分完了,没有发生任何争议,大家都高高兴兴地得到了自己的房子。那么中国惠普是如何做到的呢? 这就涉及到惠普做事的方法和流程。不管做什么事情,先确定目的(为什么要做某件事),再确定原则(按照什么原则去做),再确定方法(具体如何实施)。对于分房子这件事来说,目的很明确:就是希望留住经过专业训练的员工,尤其是留住优秀的员工;接下来就是确定原则:按照每个人对公司的贡献大小、所在岗位的级别和在公司服务的年限作为分房子的依据;最后是实施方法,公司要求所有员工在分房子那一天都不要出差,实在做不到的话,必须让家人(或授权委托某个人)代理选房,否则一个人不在,分数排在后面的人就没法选。在上面提到的三个方面中,最重要也是最困难的就是确定分房的原则,有了原则就好办事了。那么如何衡量一个人对公司的贡献大小呢?首先是员工的业绩得分。惠普认为,员工过去两年的业绩考评分数就代表了对公司的贡献。惠普的业绩考评是从1分到5分,分房子的时候,只看过去两年的得分,把两年的得分数相加,再乘以加权系数3,就得出了贡献分。比如某个人去年得了5分,前年得了4分,两年相加就是9分,9分乘以系数3,就是27分。惠普认为业绩考评是衡量优秀员工最重要的指标,而事实也的确如此。其次是员工的级别分,如果一个员工级别(职位)比较高的话,意味着他对公司的影响就比较大,而且级别(职位)越高,他的不可替代性就越强,,即如果某个员工的级别是8,那么级别总分就是20分。再次是员工在惠普的工龄,工龄越长,代表他为公司服务的年限越长,意味着已经为公司做出了一些贡献,所以工龄分的加权系数是2,如果一个员工在惠普的工龄是5年,那么工龄总得分就是10分。因为很多员工都是从外部调入惠普的,所以在惠普的人事制度里,在惠普以外的工龄按每三年折算