商务人员手册(实用).doc

,进一步明确项目商务工作管理办法,统一业主合同、分包合同评审程序和对分包商管理的内容、要求,满足公司整体管理要求,保证工程顺利进行。适用范围适用于公司范围内(包括京内、京外)项目商务工作的管理。(表式:B-SW-01)新建项目在工程开工一周后,编制涵盖整个施工周期的商务计划。编制计划应根据施工组织方案、施工进度计划,合理安排商务工作。包括全部专业分包的签订计划,机电、物资的主要材料认价工作安排,暂定金额中我方可争取项目,工程款申请计划,项口盘点计划。此商务计划由项口商务经理及项口经理审核签字后提交公司合约部,作为全过程项目商务工作指导纲要。,进而在与业主、监理或咨询公司工作往來中能灵活运用对我方冇利的条款。同时要对项目经理及项目其他部门进行书面交底,确保项口各部门对我方施工承包范围,投标价格范围,合同主要条款能有基本了解,更利于项目管理工作。《施工合同交底书》样表详见“表B-SW-02"o与业主、监理及咨询公司的工作注意事项如2(1) 商务经理必须充分配合项廿经理做好业主、监理及咨询公司往來业务,保持关系畅通。(2) 收款要及时。根据业主合同条款,项目商务应提前准备好请款资料,监理或咨询公司审核要冇一定周期,所以要保证及时上交请款资料,在与审核方沟通的情况卜•最好能提前上交,确保及时收款。(3) 对暂估价材料的认价工作一定要周密策划,过程中要及吋与公司相关部门沟通,争取最大收益。非暂估价材料不必通过业主确认品牌,避免我方选择材料的被动性及多余成本发牛。(4) 屈于我方承包范围内的施工项目,若业主推荐分包队伍,在同等条件下可优先考虑。否则若甲指分包价格高于我方的自选分包队伍,则必须争取垂新认价。特殊情况应及吋书面上报公司。(5) 对业主、监理及咨询公司的业务往来,我方人员要尽量固定,确保沟通渠道统一,避免不同人员与卬方沟通前后孑盾、说法不一。(6) 商务经理应熟知投标价格的组成,对投标量、价明显偏低的项目,要积极预控,争取提前与技术部沟通做洽商变更,最人可能减少经济损失。(7) 对己确定的技术洽商变更要及时做经济洽商及变更,减轻后期结算的压力。(8) 在工程中标后,商务经理应组织项目商务人员对中标概算和图纸进行核对,并根据进度要求分劈工程量,对投标中漏报项和超报项进行标识,对于图纸不明确的地方配合技术部门办理洽商。(9) 每刀进度款应由合同中标概算(现场实际施工进度所对应的概算量)和根据洽商变更编制的洽商增减概算组成。上报监理月报的格式按照各项目监理的具体要求编制。(10) 与甲方往來文件必须填写“收发文纪录”。分包管理流程:,分包招标文件的编制要满足合同案的需要。分包商的选择:凡参与我公司工程分包的承包商,必须是具有独立承担民事责任能力的法人或经法人授权的委托人,承包商应符合质量、环境、职业健康、安全标准;初次参与我司招标的分包,项目部必须严格进行考察评定(资质审查时应查看:承包商的企业简介、工程业绩等资料,营业执照、资质证书、安全资格认可证、特种作业许町证、进京施工许可证等资质证明文件),评定合格后相关资料交公司合约部备案,进入《分包商资源库》。项目商务要分析承包商报价,组织承包商议标,以工期短、质量标准高、标价低的承包商价格作为承包价标准。在分包选择及询价过程中要及时同公司合约部沟通,公司合约部在必要时参与分包谈判过程。原则上,最终报价为合理最低价者即为当选另住辿為省矽黑ill、仏敖、纽資、讲徒承包商。如冇特殊情况,项H应巧面向总经理汇报,由总经理批示。项目在初步确定分包商及分包价格后,填报“分包合同汇签单”表B-SW-04及“分包资审考察意见表”表B-SW-03±报公司各部门评审。项目评审最终意见应填在“分包合同汇签单”的谈判纪录栏中,同吋写明收益情况。编制分包合同尤其要注意将业主合同中我方承担的风险对等转移至相应分包方。同时综合考虑我方在所有分包合同承担的义务与责任,也要相应分配于其他各分包合同中。签订分包合同应同吋签订《质量、环境、职业健康安全目标责任协议书》,协议书内容山工程部制定统一范本。分包合同份数我方要保证4份,分包份数按分包具体要求。各项目的分包合同用章及签署人,公司将根据各项目实际情况分别确定。由于客观因素在开工前不能签订分包合同,则必须先签订进场安全协议书,以避免承包商进场施工后因没冇合同,属非法用工而使发包方承担全部责任。分包商进场后,项目应依据招标文件、投标报价文件及分包合同,验证分包商的资源配备是否与其投标时的承诺相符,验证分包商的各项承诺的是否兑现。当分包商的实际