策划案例：有个浪莎红.docx

策划案例：有个浪莎红.docx策划案例:中国有个浪莎红当上海土木方圆企业管理有限公司与浪莎集团达成合作,意欲助推浪莎全面进入内衣行业,将浪莎内衣打造成浪莎集团的另一张王牌的时候,许多专家学者迅速搬出了波特教授的聚焦竞争战略予以反对,他们认为浪莎就是袜子,袜子就是浪莎,延伸有害无益。一、 浪莎只能等于袜子?浪莎永远只能等于袜子?土木方圆的顾问不这样认为。这就像把麦当劳等同汉堡包,把肯徳基当成炸鸡腿一样。可是麦当劳还出售炸薯条、可乐,肯徳基还出售中餐。它们的共同点是美国快餐;浪莎主营袜子,袜子本來就是广义内衣的一种,进入内衣行业是自然而然的,也是浪莎实现跨越式发展的必然选择。看看家电、电脑往日老大的下场,就可看到将聚焦竞争战略僵化的弊端,长虹曾经号称“屮国彩电大王”,专注于彩电生产,现实是其彩电业务已经成为昨tl黄花;电脑业的蓝色巨人IBM曾经是公认的世界电脑霸主,专注于制造电脑,现在已经将最后的一点硕件卖给了联想,全面转型成为解决方案服务商。浪莎经过多年的超常规发展,已经遭遇瓶颈,如果还是教条地聚焦于袜子,其成长的空间还有多大?其现实的领导地位还能维持多久?这不仅是浪莎一家的问题,国内有太多的企业都是靠单一产品起家的,走到一定阶段进入高速平稳发展或者下滑时期,迫切需要进行全新的战略思考,,许多企业的灾难,更多的是来自于对战略的理解,战略就是革命,战略就是打破旧秩序,星巴克、耐克、微软、戴尔、安利、斯沃琪、贝纳通、维珍等,他们不受传统的束缚,他们敢于打破常规,枳极进行商业的革命,他们迅速崛起,令行业领导者惊叹。别人能做到的,浪莎就肯定不行?土木方圆认为,只有敢于打破常规者,才能成就一番大事业。二、 如何才能实现突破?面对复杂多变的市场现状,以及浪莎盘根错节的问题,如何实现突破?人们判断事物通常有三种思维方式:第一种是以过去判断现在,拘泥经验,他们在快速变化的坏境中最先死去。第二种是以现在判断现在,这种情况下参照的标杆好你就活,标杆不好你就跟着死。第三种是站在未来判断现在,这是最难的。其实,所有伟大的人和平凡的人的高下Z分,就是在对未来的判断上拉开差距的。上海土木方圆企业管理有限公司之所以能够助推国内多家大型企业集团成就行业领袖之梦,就是因为我们敢于突破时空限制,从未来审视现在,要重建必须先打破。在对浪莎集团的内部资源进行盘点和系统诊断后,土木方圆项目组成员们迫使自己迅速跳岀内衣行业的限制,站到未来的时间纬度上重新审视,逐步看清了浪莎通向内衣世界的全部可能路径,并据此确泄了简单实效的咨询思路:系统运筹,单点突破!把握时尚流行趋势,在保证大方向准确无误的前提下,找到制胜关键点,达到四两拨千斤的功效。犹太圣经说:“女人的钱是赚不完的,问题是女人在想什么?”要实现突破,最有效的就是去用心体会消费者到底想要什么?正如蒙牛总裁牛根生所说的“这个世界不是有钱人的,也不是有权人的,而是有心人的世界”。我们模拟一下消费者选购内衣的一般程序,希望能够有所领悟。假设你到商场或专卖店去买内衣,你的第一直观是什么?肯定是颜色,远看颜色近看花,被颜色吸引后才会看价格标签、面料的质地、款式等等,可见色彩是吸引消费者购买的第一要素。心理学研究表明,色彩产生的视觉印象在各种感官印象中具有先入为主的作用,占注意力的80%左右,先于形状、味觉、手感等其他感性认识的形成。消费者的色彩感觉能鲜明地表