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抓转型-抓激励-抓管理-利剑出鞘-提升零售业务竞争力抓转型抓激励抓管理利剑出鞘提升零售业务竞争力今年以来,我行认真贯彻落实省行整体工作部署,立足自身实际,科学定位零售业务发展方向,按照新形势下打造“域内第一零售银行”的战略要求,创新营销机制,积极拓展市场,全力推动零售业务快速发展。至11月末,我行个人存款较年初净增XX亿元,个人贷款较年初净增XX亿元,除农户贷款外净增XX亿元,实现个人中间业务收入XX万元,个人存、贷款的增量市场份额均列四行第一,中间业务收入仅次于工行,排名四行第二,零售业务在同业的领先优势得到进一步巩固,竞争力也得到了进一步提升。我行的主要做法是: 一、抓转型,提高零售业务营销服务能力我行在转型工作开始之初就制定了全行零售业务发展规划,编制了网点转型路线图,坚持“软硬并举”的方针,从网点建设、营销队伍、业务流程等方面入手,进一步理顺机制,形成上下联动、全行齐抓共管零售业务的发展格局。一是抓好网点建设,改善网点外部形象。今年,我行共新建、改造网点XX个,按照版本化要求,进行了统一的装修和环境布置。针对每一个网点的实际情况,科学合理进行功能分区,完善窗口配置,并添置、更换了XX台自助设备,使网点在“硬件”上更加符合向营销服务型转变的需求。二是优化零售业务条线人员配置,增强业务管理岗人员素质,提升网点营销能力。我们对市分行个人业务管理岗进行了公开竞聘,优选机关业务骨干,配足配强各岗位人员,确保每项产品有一名熟悉业务的专家,加强零售业务的管理与指导,加大营销支持力度。同时,通过压缩机关编制,充实网点人员。按照先城区、后农村的顺序,组织了网点主任、客户经理、大堂经理“三岗”选拔竞聘,取消了所有三级主管设置,每个网点择优选拔一名会计副主管,对高、低柜的柜员岗进行重新“洗牌”,把业务熟、技能好的员工调整到柜面,把年轻、优秀的人才选拔充实到营销岗位。经过科学整合,当前,我行各网点服务效率有了明显提高,服务态度有了明显好转,营销能力也有了明显增加。三是实施“赢在大堂”策略,引导业务向自助分流。我行配足配强大堂经理和低柜柜员,营销责任明确分工,网点的个人客户经理负责中高端客户点对点营销与业务跟踪办理,低柜柜员负责一般客户营销,大堂经理重点负责营业大厅现场管理,最大限度地分流客户到自助区办理业务,改变当前大堂经理盲目忙营销,低柜柜员疲于应付对公业务的现状,实现网点客户营销由单点向多点的快速转型。四是加快推进“导入”工作,提升网点服务水平。我行抽调专人进行文明标准服务导入,按照一个网点7天的工作计划,强力推进“百日导入”活动。领导亲自带头,市分行机关、支行全体人员都参加了导入培训,使全行从上至下都对文明标准服务有了更深的认识。在现场导入中,以县城及大集镇网点为重点,高标准、严要求,以导入来促进零售业务营销,以营销的实践经验来固化服务标准,经过几个月的艰苦努力,导入工作取得了较好的成效,全行完成XX个网点的文明标准服务导入,其中第一批已顺利通过省分行组织的验收。二、抓激励,调动全行营销零售业务的积极性我行通过进一步完善激励考核机制,增强各个层面营销积极性,形成发展零售业务的共识,发挥“五个作用”,调动全行员工的积极性,全力推进零售业务快速发展。一是发挥领导的带头作用。我行按照“对公业务上收、零售业务下沉”经营模式,将全市法人客户上收市分行集中管理,各支行所有