“价格屠夫”格兰仕的尴尬.doc

“价格屠夫”格兰仕的尴尬“价格屠夫”格兰仕再启程“家电下乡时,我跟着老板去过一次河南,当时顶着38度的高温,要开车去所有的三四级乡镇,我们都热的不行,老板还是一村一镇的走”,格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。“失落的世界,要有振奋的企业家精神”,格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称,在经济危机中,他说自己必须跑在一线。“工作没有做好,员工可以跳槽;老板没有做好,是要跳楼的”。如此笑言的梁昭贤,坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。与此同时,跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。作为格兰仕董事长,73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。事实上,成立于1978年的格兰仕,经历的危机并不是第一次。但是,似乎每一次危机过后,梁氏父子都得以找到转机。在2009年中国年度经济人物颁奖当天,“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。而感谢的背后,却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。然而,仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机,本身已经利润很薄的微波炉行业,格兰仕如何渡过经济危机,中国制造的低成本能否延续竞争优势,对于这两个问题,梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。必须规模化对于一直赖以生存的欧美市场,“只能积极进攻”,为此,梁昭贤出了一步险棋。2008年中旬,金融寒冬率先侵袭欧美,大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛,纷纷缩紧库存,一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难,对国内家电的订单需求大幅减少。据格兰仕员工称,相比往年参会的欧美厂商,2008年的广交会上数量减少了大半,而且很多公司不是直接派出销售员,而是CEO或副总级高管出席,暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。与此同时,国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩,导致行业内部竞争引发恶性价格战,导致不少家电企业遭内外受压。而且,人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力,对一向以海外市场为主力的格兰仕,更是雪上加霜。当时,在国内,虽然有家电下乡政策推动,但是,格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后,发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。而车间里,工人正遇到没订单、没活干的困境。“非常时期就只能非常营销”,梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动,自己也开车深入各乡镇考察。据统计,格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器,在金融危机中的增长,很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。“在国内市场,通过多年品牌的打造,我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的,但是在外贸市场,由于原来的商业模式和交易,必须看零售商、代理商和品牌商的脸色,当时确实比较困难”,梁昭贤坦言。在广交会第二天,梁昭贤召开紧急会议,制订加大开拓亚非拉市场的计划。对于一直赖以生存的欧美市场,“只能积极进攻”,为此,梁昭贤出了一步险棋,即“红字亏损”也要接单。“不是要规模化,而是必须规模化”。他直言。对于借助规模成本优势,在微波炉领域发迹的格兰仕,此刻仍旧延续了老路径:通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。梁昭贤告诉《英才》记者,如果一个订单经过评审出现亏损,与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划,一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定,控制采购成本;一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率;同时,考虑是否能自主创新把附加值做高,。在2009年底,格兰仕实现出口整体增长12%,其中,金融危机最深重的北美市场出口同比增长56%,在欧洲同比增长30%。跨不过的坎“不是卖不上去价格,而是大家都过分关注低价,忽略了中高端的表现。”“如果你把所有风险都看成危险,而看不到危机中的机遇,这才是最大的风险”,梁昭贤称。但是,对于想从“中国制造”到“中国创造”的格兰仕而言,梁昭贤必将背负着诸多期待,也将承受诸多痛苦。曾经,格兰仕被冠以“价格屠夫”,而遭来同行间不少骂名。借助超大的生产规模和价格战,用低成本、低价格将竞争对手一一挤出微波炉制造业,在一部分同行和分析师看来,未必是光彩的发家史。同样,仰仗价格战成为全球最大的微波炉制造工厂后,子承父业的梁昭贤,也不能回避微波炉市场不足6%的低利润率。“我们是苦行僧”,梁昭贤也坦言。“国内家电企业中,利润率最高点出现在格力、美的等空调行业中”,家电产业资深观察家刘步尘称。2000年开始发力空调行业的梁昭贤也正是认识到这点,然而,再次举起“价格屠刀”的格兰仕,在空调行业,同样身陷“规模大增,利润微涨”的尴尬境地。梁昭贤多次坦言,在空调市场曾经走过不少弯路、对国内市场的复杂程度估计不足。截至目前,格兰仕空调