计件制实施方案.docx

福登公司操作工计件制实施方案(一)、计件制引入前提与基础提升效率、降低成本是公司营运发展的永久主题,而提升效率的关键因素是提高员工的生产积极性,员工收入待遇又是最直接影响员工积极性及流动性的关键因素,那么即要提高员工待遇,稳定员工,公司求发展又必须降低成本,这形成了一对矛盾。作为公司的管理人员,仅靠公司增加的投入,制度性的提高工资是不明智的,也不是长久发展的根本途径。那么让我们换个角度思考:如一条拉,投入人数 40 人,产量200PCS/1H,基本工资是每 2 元/1H,如果在相同的人数产量可提高到 300PCS,等价每小时每人可多出 1 元的产值,那么公司拿出  元奖励员工,同时公司在人工成本投入上节约 25%,即变成公司的实际投入为  元/H(12 元/8H),员工收益  元/H(20 元/8H)。因此,通过以上换算可以看出,管理人员如何想办法提高员工效率是提升员工待遇、降低公司投入的最佳途径。那么,如何提高效率呢?这个问题还要回归到员工本身。员工具有一定的隋性,提高其积极性若无一定措施是很实现的,而且对管理水准要求很高;如果给员工设定一定的指标,他做到后才能拿到现有工资,若超产则有一定奖励,即形成一种做多拿多,做少拿少的机制,那员工的积极性肯定会增强,减少管理难度,因此引入计件制的实施构想:一、 什么是计件制计件制是一种按生产数量计算操作工工资的一种工资制度,它是以标准工时为基础,科学合理的制定出标准工时(实际上是核定出一个标准产量),公司再出台一个制度性的标准工时价格标准,如 2 元/H;它是建立在多劳多得的基础上,对员工绩效具有较强激励性;它较多的适用于工艺要求不高,节拍性较强的流线类产品、动作单一类产品、集中加工类产品;都适用于计件制。二、 引入计件制的原则实行计件制度是公司工资制度的一项改革,任何一项改良都饱含风险性,为降低这种风险应遵循以下原则:1、 不增加人工成本的投入,标准产能及人数以现有生产力水平之中等偏上为基准,基准工资数为 2 元/H2、 计件制须大量的数据核算,此部分工作由现场管理人员分摊,不增加此部分的管理费用3、 管理部/财务部应对产品工价的核算全过程的真实性、客观性及合理性负责,对所有工资核算表经行政部复核后才可送至财务结算,对过程中出现做假帐或虚报产量的应给予计大过以上或开除之处罚。同时工程与财务均有建议处罚权,以保证工资核算之严肃性。4、 财务部应对成本控制起到监控作用,对工程所制定的标准起到监督、管理作用,即工程负责制定实施标准,但财务通过成本的角度对此标准进行复核,每月统计出各机种的平均工价,以确定该工价在公司要求范围,如若有机种出现浮高,应及时要求工程做出调整;即财务在工价标准上具有直接指挥权,以保证成本投入之合理性。5、 对较难定价的产品实施工班制度,如我司上线的打蛋器,因其工艺过于复杂,对工价评估难度大,可采取不实行计件,以工班补贴的形式(计时),以举例的基准工资 2 元/H/人计算,直至生产异常解决再定出合理工价,以保证不会因标准偏差造成不必要的成本损失。6、 对未列入排拉图或工时表之额外作业须通过补贴工时实现,但补贴的标准及合理性须经工程确认及工程部经理核准方可有效;补贴分为可控补贴和不可控补贴,各部门应实行补贴工时考核;因补贴工时是在公司投入人工成本以外的额外投入,本身不具有价值,如来料挑选、加工,此部分为可控制之补贴,补贴工时有责任部门,如装配部、资材、品管部,各部门分摊所有的补贴,如若超标则统计出来做为部门考核的一部分(二)、福登公司引入计件制的实施步骤计件制是一种工资制度,它的实施须要有一定的条件支持,茫目的实施欲速则不达;因此刚刚开始推行一定不可全面铺开,到时局面很难收拾;推行计件制要循序渐进,现针对公司的实际情况制定出下面的实施步骤,将计件整个计件制度的实施分成 14 个阶段,每个阶段均做好则最终实施则一定成功:计件制前期评估与规划---各部门职责划分及职能培训---加工拉各机种标准工时的制定---加工拉计件制理论模拟核算---上拉模拟核算(选定一条条拉)---计件制在加工拉试行期---计件制在加工拉正式实行---组立/包装拉各机种目标产能的制定----目标产能及奖金制度的建立---目标产能制度在组拉试行期----目标产能在组拉全面实行---优化组拉各标准工时---计件制在组立拉试行(选定一条拉)----计件制在组立/包装拉全面实行,以上各阶段均走顺及改善后再进入全面计件制时期,具体各阶段任务及内容如下:1、 计件制前期评估与规划:此阶段为计划期,由工程出台计件制方案,公司主要领导及管理部、财务部参与具体评估,定出最基本的宪法及未来走向,后续一切制度以此讨论和决议为依据,并定出计件制实施具体排期,同时明确各部门在此制度实施期间的责任和义务;评估出