《项目管理的首要原则》.doc

项目管理的首要原则历史的片断项目管理的著作屮,存在看大量的描述了所有应用领域项目的信息:完成了什么,如何完成的,结果如何成功,是好还是坏。简单地来说,有很多著作提供了有关如何做好项目管理的建议一一并且可能做的更好。基于这种经验上的资料,很多的尝试用于在集合“知识体系”上,并且将角色和项目管理的内容关联起来。这些文档被一些国家所有,用以个体认证和能力测试的开发。并且或者被企业用来创建共同的实践标准。但是在这里我所感兴趣的是一种通用的被认同的和可测试的一系列项目管理的主要原则,这些原则为普遍涉及到的一系列通用实践提供了可测试的基础。的确,很多管理科学理论具有一定的可适应性,但是它们几乎没有关注到特定的和独特的项忖管理环境。我们知道每个人都认为他白己的项H是与众不同的。事实上,软件开发在某种程度上存在一些重大的挑战性,从而使其变得独特,比如:复杂性,媒体行为等等。但是,我建议任何项目的研究和开发都会面对这些类似的挑战,这样才能使得软件开发并不是完全独特的。由于把重点集屮在项H管理的基木或基础原则上,在这里使川首要原则这个术语。你可能会问,“我们真的需要项目管理的首要原则吗?”毕竟,大多数人似乎在没有这些原则的情况下都己经很好的管理了项日。而且这些问题在软件开发项bl早期就可能出现。问题是,软件开发项目通常发生在一个共同的环境屮,这种环境支持典型的共同管理方法。MarieScotto对这种区别作出了非常简洁的解释:"munitybelievesinunderstaffing,whichitcanproveisgenerallygoodbusinessmostofthetime."。然而,项目管理的方法是T并力-别的。特别是在高科技的项目屮,允许存在大量的偶然性來适应不可避免的由于未知和不确定的原因带来的额外的工作。例如,资源匮乏的例子就是项目失败的一种情况。也正因为这个冲突的存在,让我怀疑对于像Agile和extreme这些方法的热情会有所咼涨。但是我们要包含哪些首要原则呢?是不是原则的关键在于它是不是项目成功的普遍基础。毕竟,项H管理需要一定的管理开支,如果它不能促进项目的成功,那么我们也没有必有在它上花费开支。而现在我们又碰到另外一个问题一一到底什么意味着成功?按时完成,在预算Z内?未必如此。或许是客户满意度?我认为最引人注目的成功的实例是一个产品给企业带来的效益比花费在生产它的费用更多。并且,通常情况下,在项目管理者转移到其它项目的很久以后,其他的管理者还可以继续为企业带来效益。因此,从项目管理的效益来说,我们应该满足于短期目标。项目管理的七个首要原则下瓯是我对“首要原则”的最好的总结,它们是在JohnBing的T作屮被建立并广泛使用的。所有的原则都产生了一些假设,这些假设是关于项日环境的文化氛囤的,它鼓励并维持了团队合作和真诚,就如同我的同事GerardNeal所概括的:•每个人都在为相同的或者类似的项目目标而努力,不管这个目标是什么。•毎个人都很清楚也很赞同他们的客户是谁。•具有一定的技巧和经验。•每个人都希望项目能成功。成功原则•作为项目管理屮决策和项目预评估时的基础,不管从过程还是产品的角度来看,项目成功的度最都应该在项目的开始就已经定义好。项H成功是一个多维的概念,这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项H的开始时对项日成功或是失败