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煤炭企业加强区队班组建设的理论原因和理论导向
岱南山人
企业要生存,要发展,要服务员工、出资者和社会,就必须保持持续的盈利能力和盈利水平。企业开展任何一项工作,其最终目的都是要实现并保持利润的合理最大化。开展区队班组建设、提高基层组织的执行力这项工作也不例外。
为了获得、保持和发展持续的盈利能力和盈利水平,出现了“三化”——即预控化、精细化、全员化的管理趋势。要实现“三化”管理,企业必须采取更为适宜的方式,实现组织目标与员工个人目标的均衡和统一,最大可能地让全体员工自觉、积极、能动地参与到相关工作中,为实现企业利润合理最大化提供充足的动力,这就要求企业基层组织的执行力必须达到更高的水平,从而出现了“三型”——即科学型、自主型和学习型组织建设的趋势。概括而言,“三化”的管理趋势要求必须加强区队班组建设,“三型”组织建设为区队班组建设指明了方向。
(一)预控化、精细化、全员化—加强区队班组建设的理论原因
“三化”是企业从提高质量和效益、防范各种危险和陷阱的需要出发,而采用的管理方式。它们之间是因果和保证关系,即实行预控化管理是企业提高质量、效益的需要,实行预控化管理需要实施精细化管理,实行精细化管理需要实施全员化管理;反之,开展全员化管理是实施精细化管理的保障,开展精细化管理是实施预控化管理的保障。
全员化
精细化

预控化
原因原因
保障保障
下面,我就对“三化”管理分别进行简要分析。
预控化管理
所谓预控化管理,就是以预防控制为主导思路的管理,换言之,就是改变事后纠正为主的工作思路,强调通过事前预防来防止或最大限度地降低各种风险及其导致的损失的管理方式。预控化管理之所以出现,是基于这样的前提:事后纠正的成本远高于事前预防的成本。
预控化管理最早出现在安全管理领域和质量管理领域。我们国家安全生产的方针叫做“安全为天,预防为主,综合治理”,“安全为天”讲安全的重要性,“预防为主,综合治理”讲工作思路和方法,“预防为主”在“综合治理”之前,为什么?因为
“综合治理”最佳时机在安全违章或安全事故发生之前,安全违章或安全事故发生后“亡羊补牢”,“亡羊”的损失根本不可能补回来了,“补牢”也是预防再次出现“亡羊”的措施。质量领域的“预防为主”也是这样,因为质量缺陷——残次产品、服务投诉、工作错误等——发生以后再采取补救措施,轻则不可能从根本上挽回损失,重则可能永久失去客户,甚至导致企业“关门大吉”。正是基于这样的认识,质量管理才从“统计管理”阶段上升到“过程管理”阶段,比如全面质量管理和质量体系中都强调“过程管理”,目的就是在通过过程质量的管理,预防最终产品的质量缺陷。
目前,预控化管理已经有更广、更深的发展趋势:一方面,企业的各项工作都在强调事前预控化管理,比如风险管理实际是防控风险的管理,预算管理实际是防控资金使用问题的管理,等等;另一方面,各项工作的预控化管理不断深化,比如安全生产工作提出了本质安全化矿井建设,实际就是通过人员、设备、环境、机制等的防控从根本上防控不安全生产的现象;风险管理方面提出了全面风险管理,预算管理方面提出全面预算管理,等等。
需要指出的是,事后处理同样十分重要,不但重要,而且必须从严、从深、有利于防控再发生。强调防控管理,并不是说事后的管理不重要、甚至可以放弃。从理论上讲,所有的事故或缺陷完全可以预防,但实际工作中造成事故或缺陷的因素总是多种多样、而且动态变化的,很难做到完全控制。如果出现了事故或缺陷不进行处理,第一不利于
“惩前”,犯错误的人员和单位难以认识、纠正错误;第二不利于“毖后”, 犯错误的人员和单位可能重复同样的错误,其他人和单位也难以引以为戒。只是事后处理不能就事论事,而必须在严肃处理当事人和单位的基础上,深查细究事故根源,有针对性地制定预防措施,防控类似事故或缺陷再发生。
精细化管理
对于精细化管理,在座的每一个人应该都不陌生吧。因为近年来,许多煤炭企业迫于市场竞争的压力,一改过去粗放经营的习惯,积极探索实行精细管理之道,如山西阳泉煤业集团——打造以人为本的REM精细管理模式(用文化力提升生产力,4E、6S);河南平顶山煤业集团——推行OPM精细管理模式(全方位、全过程精细管理);山东淄博矿业集团——推行PEC精细控制管理模式(精细、4E控制管理)等。毫不夸张地说,精细化管理之风正在席卷煤炭企业乃至中国众多企业,而且越刮越烈。
对于如何开展精细化管理等问题,我今天不做过多展开。今天,我想重点说两个问题:一个是精细化管理与战略管理的关系问题,另一个是精细化管理与预控化管理的关系问题。
为什么要说一下精细化管理与战略管理的关系问题呢?前两年,汪中求先生有一本著作《细节决定成败》,非常出名,非常畅销,在畅销书排行榜上名列前茅。紧接着,何大林先生出版了