研究所人力资源管理体系内容.doc

全面人力资源治理体系案例作者:刘大东一、某研究所背景某研究所成立于上个世纪五十年代中期,直属部委领导,要紧是开展研究生培养和基础学科研究;进入上世纪八十年代中后期,随着国家科研院所治理的转变,研究所被归口为所在省的科技厅领导;由于研究所归口领导部门的调整,以及国家研究院所的改革,往常的事业单位下拨金费减低比例专门大,这时研究所的开支简直是入不付出,面临如此的情况,研究所必须解放思想;因此在上世纪九十年代初期,所里相继出台的一些政策,鼓舞科研人才借助所里的研究实力,自由组合、自谋生路,以课题组或中心的形式大力进展科技产品开发能力,并使之产业化,由于解放了科技生产力,研究所得到快速进展,至九十年代后期,研究所年创收达数千万元,解决了自生存问题,而且一部分科研人员也先富了起来。进入二十一世纪,国家为了进一步深化研究院所改革,对非主导性研究院所指出了三条改革出路:1、合并进入高校;2、通过收购进入企业;3、专制成为自负盈亏的现代企业。因此,所里依据自身进展和响应国家政策,启动了转制工作二、研究所转制面临问题研究所自从90年代左右以项目组的运作方式,以及推行“五定”改革,在当时从历史背景、研究所的具体环境考虑,并进行该模式的经营,具有该时期经营的可行性。解决了上级单位不拨金费的问题,调动了宽敞科技人员的科技创新和生产经营的积极性。因此,在现在期进展过程中取得了较好的经济效益。然而,随着研究所的不断经营和进展,以及现今外部环境的不断变化,上述粗放型的生产经营方式差不多不能适应研究所的进一步进展,该经营模式也逐渐暴露出许多的问题:1、各中心、课题组在外的市场运作是独立开展,属于单兵作战;对同一市场或同一客户的信息资源差不多未能形成统一的分类、分析、传播等资源共享;由于每一中心、课题组在外市场推广策略、方式、手段等存在较大差不,而相应未有一个统一的部门配合进展进行全局部署与协调,以至,研究所多年的进展,并未积存较多的品牌资源;2、所级未建立财务预算系统,对下属中心、课题组的收支缺乏有效操纵,更谈不上对其经营状况进行审计与分析;这方面表现得尤为突出的是研究所对新产品等项目的投资,项目的过程缺乏监管,投资收益期不明,责任不清等;3、所有的科研人员都随着项目进入到课题组,造成所级科研力量分散,不利于科研资源整合利用;另一方面中心、课题组由于从事相关的研究开发、生产销售等较多职能,专门难真正开展有潜力的长远技术项目;从而削弱了研究所的核心竞争力——研究开发能力;4、人力资源治理还处于传统的人事治理时期,仅仅是算工资、管档案;并未从对研究所的长远进展服务;纵观现状,中坚力量年龄普遍偏大,中青年特不是青年具有能力的治理与科技人才缺乏;在处于变革下,结合院里进展的理念、文化、职员心态、价值观等的推广、宣传缺乏统一部署和力度;职员培养与进展等在相关的具体实施中,未有体现;更谈不上各级治理者为院的进展承担的人才培养的责任与义务;5、研究所多年的经营治理缺乏系统性的规划与考虑,差不多上是走一步,算一步,只要是往前走就行,并不明白真正能走多远或走到哪;一年下来到底做得如何样,事前没有预测与分析,只有做完以后,往回看才明白;另一方面,研究所在组织层面也缺少对这种关键职能的明确定位。三、人力资源体系建立思路1、研究所对资产进行拨离,非经营性资产保留在研究所,而经营性资产组建为由研究所控股的科技(集团)公司;2、经营企业和往常事业单位的治理方式完全不一样,公司经营组织必须精简、职能清晰,不能有冗余人员;3、建立产权、股本结构明晰,产业归属清晰以及内部市场分割明晰的组织机构4、研究所原有组织中的党委、工会的一些职能从机构上有效融合到公司的生产经营中,确保以生产经营为中心的公司运作模式;5、(集团)公司的主体架构为二维设置,(集团)总部设置职能部门(以职能专业化原则进行设计,兼顾分工与协调),依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体;6、(集团)公司原有产品的专门性(技术性强、生产的非标准化、产品销售的技术支持等),机构设置采纳集团集中决策、适度放权、分管经营、协调操纵,以分子公司、事业部为主体的组织形式;7、(集团)总部的职能部门在董事长、总经理领导下,负责(集团)公司的战略规划、政策制定、市场开发、内部协调、投资融资等资源配置职能,并对下属经济实体提供支持与服务,指导与监督其经营活动;下属各业务单位为利润中心,在(集团)公司授权范围内从事日常生产经营活动,力争猎取最大的经济效益;8、(集团)公司关于控股/参股公司的治理与操纵通过控股/参股公司的董事会进行,并派驻总经理或财务负责人以达到有效操纵的目的;四、全面人力资源治理体系内容(一)、组织设计1、组织设计方法论:公司组织结构设计遵循组织设计的方法论——流程与功能。流程确实是公司以输入各种原料和顾客需求为起点到