合同管理实训一场活灵活现的施工谈判.doc

合同管理实训:施工谈判讨论
首记:以下系笔者亲历的一次施工谈判,事情源于西部某一高速公路建设过程中,某建设工程有限公司通过联合体投标方式中标一标段,,合同工期630天,整个合同施工内容有路基、边坡防护和三座大桥的施工。为有效履行联合投标协议的约定义务和与业主之间的施工承包合同,承包人组织了桥梁、土石方、挡土墙三支施工队伍进行施工,其中桥梁施工队伍承担三座桥梁施工任务。由于工程地处岩溶地区、地质地貌受限,施工条件复杂,前后两次所选取桥梁队伍缺乏类似的工程施工经验,分包合同无法正常履行,承包人不得不再次更换队伍,经过艰辛努力,才使第三次选定的具有桥梁施工专业资质的某建筑工程有限公司进场施工。施工进行了近一年的时间,由于业主变更和承、分包双方之间存在着计量、施工组织及管理、周转金困难、沟通协调等方面的原因,导致工程暂停施工,双方经过艰苦谈判,终于取得了一致意见。
S总(承包方总经理):今天大家在一起,先谈谈项目进展情况,分析存在的问题,针对存在的问题,看下一步怎么办?
J经理(承包方项目经理):今年2月21日,你们请了一个队伍,根本不是做T梁的专业队伍,在钢筋及骨架制作等方面存在很多问题。从4月2日开始T梁制作到现在才打了3片,工人操作不熟练,技能不到位。其间,工人换了几次,把四川PZH项目的施工队伍拉了过来。我查阅是施工记录,4月4号,监理开了停工通知书要求整改,4月20号监理才发了开工令,要求9个月内竣工(注:由于整个项目的各个标段工程施工进展没有达到整体进度要求,业主对各个标段的工期统一予以了顺延)。接到开工令后,我立即请你们尽快开工,因我方与业主之间的合同工期是3月18日到期,到4月20日已经超过一个多月了,同时给你们指出了一些具体问题。而4月22日业主对工程进行检查时,看到你们没有动工,说:“你们还不开工等到什么时候?”谁是谁非,我们都不管,关键是把工期赶上来。合同上的奖金问题,关键已经超期,工期超过了却来要15万元奖金,这谁都不好说!为了把工程做起来,尽管对照计划网络图已经过期,我当时还是答应给3万元。W总、Y总
(两人为分包方正副总经理)都没有回信,停工不是办法。三月天正是做工程的好时间,天气不冷不热,不管怎样,不可能半途而废!L经理(分包方项目经理)说:“8万元!多点少点都无所谓,关键是要把工程做完!8万元,和W总(分包方总经理)商量一下!”既然到现场来了,能拍板就定了!“必须要15万元的奖金”这是W总(分包方总经理)当时的原话。
关于计量问题,已经计量了2片T梁,桥台挖方700方,总计量8万元,至于台背回填有几万元钱,需要经过验收确认合格后才能予以计量,监理方没有叫我们计量,准备5月20日计量,请你们多打几片梁,这样好计量写,我不想多计量吗?现在是无法计量,因为数量太少了!你们靠计量拿钱,我们还不是靠计量拿钱吗?这样我们资金周转才会顺畅些。
L经理(分包方项目经理):我是3月份进来的,我查了一下施工记录,工期有些延误,造成延误的原因一是材料供应不及时;二是进度款不及时;三是场地小了,不理想。我向J经理(承包方项目经理)提出过几点要求:1、材料供应必须跟上;2、进度款要及时拨付;3、应该我们做的事我们一定做好,相应的该你们做的事情必须做好。关于15万元奖金的事,是从单价上下浮出来的,我们是作现场的,3万、8万我们不能拍板。现在只打了3片梁,共计需要打40片梁。4个台座周转起来慢了,必须再增加2个台座才周转得过来。
S总(承包方总经理):怎么计量?工程款怎么划?这些都不是我们说了算的!
W总(乙方总经理):现在这个项目我已经投入了200万元。0号台桥不能施工,不具备开工条件,场地提供不了,4月20号发的开工令,第一批钢材5月18号才到场,当时只做了一个台座,一片梁在台上要压10天时间。T梁模板没有及时到位,拼装不及时,做了3片梁,现在资金不到位。你公司划拨工程款180万元,但我们也已经投入200多万元,现在我公司不可能继续投钱了,波纹管要钱,你们又提出回弹不合格(预应力上不合格),这个能处理,不是大问题,现在生活费都没有了,只有停工。从我的角度来说业绩是很好的,不能让业界的人说我W某是这样一个人,不耿直。我做了不少的公路项目、桥梁项目,试验费都是甲方的。细节上的一些问题,支座的施工价格现在都没有说法,还有钢板的加工,诸如此类的小问题应该尽快解决不能把小问题堆积在一起。
J经理(承包方项目经理):钢板的事从来没有哪个同我说过!
W总(乙方总经理):支付了二次款,12月6日付了一次款,4月份付了一次款。据说6月份才计量付款。照此看来还要投入100多万元!以上原因导致了停工,问题积在一起来了,主要是资金问题。
J经理(承包方项目经理):12月份,我叫你们尽快提供数据,只能请你们提