薪酬与福利.doc

薪酬与福利          引例:XX公司薪酬的战略重构XX(Bayer)公司的例子专门好地讲明了一个公司的战略目标和它的薪酬系统之间的重要关系,XX公司的经历和所采纳的过程也表明了薪酬体系如何与公司的文化相匹配。XX公司是XX集团的一个子公司,XX集团是一家以德国为基地的全球化学公司。XX公司是几年前通过兼并三家不同的公司组建而成的,这三家公司都有各自的市场、产品和文化——莫拜(Mobay)化工公司、迈尔斯(Miles)、爱格发(Agfa)。XX公司的执行经理人员都认为公司的薪酬体系是形成新公司文化的重要组成部分,而新公司文化则反映了新公司在战略打算过程中所形成的价值观和远景。三家公司一旦形成了一家新的公司,新的组织结构就形成。该结构的层级和层次专门少,如此能够使XX的职员自由地在公司部门之间甚至国际间流淌。XX和当今的许多公司一样,对职员的具体工作进行付酬。但他们希望对职员在组织中能够扮演不同角色以及在工作之间进行流淌的灵活性进行酬劳。同时,XX的执行经理们还想建立一个能够与XX立即形成的主流文化和价值观紧密联系的简单的薪酬系统。XX公司设立了一个由公司的福利副总裁领导的14位经理人员形成的工作团队,开始了薪酬系统的转型。该团队称为工作建议委员会,目标是提出建立一个与新公司更匹配的工作评估体系所需的过程。工作评估是确定工作(与其他工作相联系)内在价值的一系列过程,工作评估曾在三家公司的两家做过,使用了传统的评分体系,另外一家从没有进行过正式的工作评估体系。委员会首先找出当前评估系统的优点和缺点,老系统的许多方面效果依旧专门好的,特不是经理人员和职员都参与到工作评估的评分工程中。但委员会也指出现在的评分因素和范围太任务化了,没有反映新组织文化所强调的灵活性。而且,还必须更多地考虑职员的能力,而不仅仅是他们的工作和预算责任。通过一家大咨询公司一段时刻的关心,以及一系列的会议,委员会决定重新设计公司的工作评估体系,并集中注意力于职员的工作价值能力。新的工作价值包括:·改善机会·贡献·能力·经验和复杂性·领导和综合的能力·建立关系的技能委员会针对这六项因素确立了评分等级和分数。形成新的具体因素和评分点的过程花费了大约一年的时刻。通过一段时刻新老两种体系的共同使用,对新的体系进行检验后,又做了一些调整,最后用新的体系评估了一部分有典型性的工作,并把结果与老体系进行对比,而不是把所有的工作都重新评估一遍。对该新的工作评估体系的最终检验步骤是该体系在整个公司的推广和使用。依照经理和职员的反馈,该系统运行良好。XX的工作评估体系成为薪酬体系和所形成的新的公司文化价值观的联系方法之一。薪酬打算也支持公司的战略,随着XX的成长,职员也得到越来越多的好处,这符合XX的战略目标。薪酬决策必须战略地进行。组织的专门多资金都花费到与薪酬相关的活动上,因此组织的高层治理人员和人力资源经理人员都必须使薪酬与组织的战略和目标相匹配。国际产品和服务市场的变化引起了组织思想、战略和目标的变化,慢慢地,组织也认识到薪酬观念也必须变化。XX公司确实是一个专门好的例子。一个新公司中常有的酬劳实践常常与成熟的、官僚组织中的酬劳实践有专门大的不同。例如,假如一个公司想创建一种积极创新的、有企业家精神的公司文化的话,它就会提供奖金和期权等项目,使职员参与到公司的成长和进展中来,相对的,差不多酬劳和福利就会设定在中等水平。然而,关于大规模的、稳定的公司而言,更常见的是高度结构化、标准化的酬劳和福利项目。组织的薪酬体系必须与组织的目标和战略相联系,就如本章开头XX公司的例子所指出的。然而,薪酬也必须平衡雇主对职员的期望收益和成本,一个组织中的薪酬打算必须有以下四个目标:·符合所有相关的法律和规则·对组织而言是有成本效用的·内部、外部以及职员个人之间差不多上公平的·能够提高组织绩效对雇主而言,薪酬成本必须处于如此一个水平,即既能保证组织的竞争力又能对职员的知识、技能、能力和绩效给予足够的酬劳。要平衡这些方面,从而使雇主能够吸引、留住职员,需要考虑各种各样的薪酬类型。 (一)整体薪酬的概念(二)酬劳(三)福利(四)非经济性薪酬    (一)整体薪酬的概念薪酬从整体上来讲,包括经济性薪酬和非经济性薪酬,如图9-1所示。经济性薪酬是有形的,是既能够以货币的形式表示也能够以非货币形式表示的薪酬。薪酬打算的经济部分由两部分组成。雇主提供的以货币形式表现的酬劳是直接薪酬。差不多酬劳和可变酬劳是直接薪酬的两种最要紧的形式。间接薪酬通常指企业为职员提供的福利与津贴,它往往不以货币形式直接支付,而多以实物或服务的形式支付,如养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。非经济性薪酬通常包括完成某个项目或达到某些绩效后的表扬以及与工作责任相关的任命及提升等。其他的一些