办公室工作目标管理标准.doc

第五章 办公室工作目标管理标准第一节 办公室目标管理概述一、目标管理的内涵1.“目标管理”的起源“目标管理”这一名称,最初是美国著名管理学家杜拉克提出的。他在1954年发表的《管理的实践》一书中指出:一个组织的目的和任务,必须转化为目标。如果某领域没有特定的目标,则该领域就会被忽视;如果没有一定目标作为个人的工作指导,则组织规模越大,人员越多,发生冲突并浪费资源的可能性就越大;应当通过目标来衡量每个人的贡献大小,以此来保证组织总目标的实现;而只有让员工自己来制定符合总目标的个人目标,总目标的实现才更有把握。杜拉克的上述思想在美国企业界产生了巨大的影响。目标管理作为一种新的管理方式迅速受到美国工业、金融、公用事业组织的欢迎,以后又传到西欧和日本。20世纪80年代又传入我国,成为我国在管理现代化热潮中普遍推广的现代方法之一。办公室管理中也开始引入这一概念,以工作的最后结果好坏来评估人员的工作能力。,它有两个显著特点。(1)目标管理强调组织计划的系统性计划是一种观念,是有待于实现的行动。组织在制定计划时,必须考虑到内部各环节、各部门、各层次、各发展阶段可能出现的情况。这些环节、部门、层次、阶段之间客观上存在一定的逻辑联系。然而在组织活动开始之前,这些联系是不明显的。组织规模越大,层次越多,计划期越长,各级管理人员对这些联系的理解差距就越大。例如某车间对于完成自己任务意义的理解,就可能停留在承包义务权利的兑现上,而厂领导则考虑该车间若完不成生产任务可能给全厂带来影响。显然,应该通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系。当组织结构比较简单时,计划的系统要求并不高;而当组织结构复杂时,内部各部分就易产生冲突,因而更需要事前计划的系统考虑。每个人的目标必须符合他所在工作团体的目标,每个工作团体的目标必须符合组织的总目标。目标管理对组织内部目标体系的制定要求,能保证组织计划的系统性。目标管理的这个特点,人们是很容易理解的。事实上,人们历来重视目标的作用,大多也基于这方面认识。例如企业生产中的指标分解,军队中下军令状等,都是强调要把总目标分解为各种局部目标,在确定这些局部目标互不冲突后,便着力于这些局部目标的实现。正因为如此,当目标管理传入我国后,不少企业仍沿袭以前的思维习惯,把系统地制定计划、层层分解落实、督促落实的做法,称为“目标管理。”(2)目标管理强调目标制定过程本身的激励性在实施目标管理过程中,有些企业仅仅强调其系统性,因而收效不大,下级对上级“分解”下来的目标不感兴趣,缺乏热情,其原因就在于这些企业的管理者忽视了目标管理的这一内涵。在杜拉克提出目标管理思想的20世纪50年代的美国,管理界早已风靡过以人本主义为哲学基础的激励论。从梅奥的霍桑试验到马斯洛的需要层次论,到麦格雷戈提出的Y理论,都认为组织成员的工作热情是可以激发的,建立在对工作本身理解的基础上热情要胜于由金钱刺激出来的干劲。以后出现的期望理论更是认为:人的积极性来自于他对目标价值的认同和对该目标实现可能性的估计。杜拉克的“让员工自己制定目标来保证总目标实现”的思想,就是上世纪50年代上述管理新思潮的反映。因此,行为激励性是目标管理又一个不容忽视的特点。个体对组织目标的认同,取决于个体对组织目标的理解,而理解组织目标的最有效的方法,莫过于让个体参与组织目标的制定过程。这种参与过程,极易使个体认识组织目标的内容和实现目标的意义,认识自己在实现目标过程中的地位和责任,从而产生很大的工作热情。目标管理强调上下一起制定目标,就是为了使所制定的组织目标同时在某种意义上也是各个体的目标。总之,系统性和激励性是目标管理的两大特点,缺一不可。忽视激励性,就可能出现自上而下层层压目标的命令式管理;忽视系统性,就会重犯早期人际关系学派的错误,即重情感而轻理性,忽视组织制度的强制作用。二、目标管理的过程目标管理的定义、特点、表述是很简洁的。实施起来很费时间,是指要把系统性和激励性统一起来实非易事。可以说,一部管理思想发展史,就是科学、理性和人本、情感对立统一的历史。目标管理的具体做法形式不一,一般来说,可分为三个阶段,即目标的制定、实施、评价。。所谓目标体系,所谓参与过程,都与这个阶段的工作质量有关。这个阶段的工作内容如下:(1)高层管理者确定初步目标凡事总要有个起点。高层领导由于所处的地位,对环境条件和组织性质认识要比组织中其他成员来得深刻,因而更有可能提出关于组织长远发展的看法。这些看法可以具体,也可以笼统,但肯定是初步的。指望基层成员一下子提出组织的长远目标固然不现实,而高层领导径直提出不容讨论的目标计划,也就不是目标管理了。(2)明确组织内部各部分的作用一般来讲,组织在建立之际,其成员就已明确