刀锋上的舞蹈.doc

刀锋上的舞蹈:我如何挽救了吉列
作者简介
詹姆斯·:世界上最成功的CEO之一,堪称新一代CEO的楷模。2001年,基尔茨经巴菲特推荐,被任命为吉列的董事长兼CEO,这是吉列70年来首位非吉列出身的首脑,他的责任就是把这个曾经辉煌的公司从下滑拯救回来。基尔茨推动了一系列变革,既改变了企业的行为模式,又解决了业务上的问题,使人们直面事实,重新建立起责任感。2005年10月,他促成了吉列和宝洁公司的合并,并于2006年10月同意出任宝洁公司的副董事长。在此之前,他还担任过卡夫和纳贝斯克的CEO。
在离开卡夫到任纳贝斯克之前,基尔茨担任了芝加哥大学的访问教授。在此期间,师生关于企业运营的讨论促使本书的思想开始成形。
基尔茨如今是私募权益基金CenterviewPartners的合伙人,并在芝加哥大学商学院创建了基尔茨营销中心。
______________________________________________
引言“我想你要被炒鱿鱼了”.
第一部分基本要素、态度和人员是关键
?





第二部分领导是关键


..

第三部分未来是关键


第四部分做正确的事是关键

_____________________________________________
“我想你要被炒鱿鱼了”.
很多年前,我母亲在电话里跟我说:“工头打电话来说厂里没有纸箱了,.生产线要停工了;我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻,我开始认识到了“抓住关键”的重要性。
当时,为了完成在芝加哥大学商学院的学业,我在通用食品公司(GeneralFoods)的“酷爱”牌(Keel-Aid)饮料厂担任了一个初级职位。我负责订购原材料,却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后,我赶紧给纸箱公司的销售人员打了电话,恳求他给我立刻配送纸箱。当天夜里,我亲自帮着装车,把一卡车的纸箱运到了工厂,幸运地保住了工作。
你怎么知道什么是真正的关键
当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后,一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间给我打来了电话。“吉姆,我认识吉列公司的很多高管;听我的,你得慢慢来。”他说,吉列的那些人不喜欢外来者—正因如此,他们最后一次外聘首席执行官是在70年前,而那个人最终失败了,败得很惨。“不要一上来就想改这改那,你要给他们一些时间,让他们逐渐地了解你,”我的朋友说,“这是你能采取的最佳方式。”
刚放下话筒,后面又有很多电话打了进来,都是给我建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家,也有薪酬专家和销售激励专家,他们人人都有自己的方案或建议,个个都说如果我想在吉列取得成功,就应该把他们的方案或建议摆在第一位。
听到了这么多的建议,你怎么确定哪些是真正的关键呢?无论是对个人还是对企业来说,要想取得商业上的成功,一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。
不管你是大企业的首席执行官,是为产品开拓市场的品牌经理,是人力资源主管,还是自己开公司的创业者,你都要面对海量的信息和众多的可选方案,还有相互抵触的主张,以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。
做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键,这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。本书将帮助你去迎接这一挑战。
400亿美元的损失,而且损失还在继续
例如,在到任吉列的头几个月里,我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年,吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里,销售额和营业收入一直停滞不前。市场份额在急剧下滑。作为消费产品的生命线,广告支出逐年大幅削减。营业间接成本很高,而且还在增长。另外,行业竞争也变得越来越激烈。
华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心,而这种失望直接体现在了吉列的股价上—,。股价在两年的时间里就下跌了62%,市值总和缩水近400亿美元,而且这种趋势还看不到停止的迹象。
因此,分析师和投资者们都认为吉列必须进行改革,并提出了很多的建议,这一点儿都不意外。问题是,这些建议各不相同,甚至有很多相互矛盾。确定哪些建议是真正的关键,哪些应该弃置一边,或者需要另辟蹊径,这得我自己来决定了。
选择很多,答案却不简单
这些决定不会那么简单。而且,它们决定着吉列是渡过难关并蒸蒸日上,还是继续不可阻