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非正式团队对组织承诺之影响-以某研发机构为例
非正式团队对组织承诺之影响-以某研发机构为例李孟屏国立中央大学0>人力资源管理研究所研究生李诚国立中央大学人力资源管理研究所教授第一章绪论第一节研究背景4>与动机在产业走向知识密集的趋势下,竞争力培育来自於人才拥有的知识。彼得杜拉克於1960年《后资本主义社会》一书提到,我们正进入一个知识社会,在这个社会当中,基本的经济资源将不再是资本、自然资源或是劳力,而将是知识,知识员工将成为主角。这个概念说明了人力资本对组织竞争力的重要性,也解释了知识密集产业对人力资本投入的重视。组织若要建立具备价值性与独特性的竞争优势,除了前瞻的视野和正确的决策外,更重要的是稳定支援活动的关键人才。因应大环境快速改变、成长加速和竞争条件的多元化,组织需要的是具备快速反应、有效运用资源、解决复杂问题与以及创新能力人才,如何同时达到专业与多元,是人才选用与培养的难题。因为知识型工作者拥有不同的专业背景与经验,在组织里便呈现出个体间的知识不对等,许多企业逐渐采用工作团队(Team work)或专案团队(Project team)来完成复杂与特例任务。团队(Team)是一个能够快速组合、调动、重整和解散的组织型态(Robbins,2001),而团队合作的成效,第一是透过团队成员的结构多元,解决任务上的复杂问题;第二是透过团队强化组织内团队合作的氛围。即便团队合作普遍地被业界运用,也赋予团队优良的奖酬制度,但知识工作者的流动率仍然很高。根据徐进钰於1999年新竹科学园区劳动力流动研究发1
现,园区员工的跳槽流动是各企业技术交流与生产力趋於一致的主要原因之ㄧ,由此可知稳定知识型工作者的重要性。员工的需求来自於人性,在知识密集产业中的知识工作者,由於知识工作者所想要的是挑战性较高的任务,因此喜欢在成功团队中工作(Dick Dove,1998)。知识型工作者亦是一重视自主性的群体,如何利用员工与组织之关系,使得知识型工作者能真正透过团队型态,达到对组织的认同与承诺,进而降低流动率,成为值得探讨的议题。自1932年霍桑实验以后,非正式群体的存在不再受到质疑,许多研究逐渐开始探讨非正式群体(Informal-group)对团队成员组织行为与态度之影响,例如冒险容忍、文化价值观、公平正义原则或是信任(Kirkman et al.,2000);1983年学者Mark Granovetter更提出弱连带3>理论(Strength of weak ties),强调弱连结的社会网络对於创新绩效与学习具有正向帮助。在此产生了另一个思考方向,正式组织结构与工作设计的调整,虽然达到解决任务复杂度和组织弹性的问题,但对於员工留任却仍然存在努力空间。然而,非正式群体不完全依循组织的经营轨道,但非正式的概念影响著员工的组织行为与态度,且当员工跳脱既有组织架构后,更有益於创新绩效的提升。如何运用两者之优点解决全面性问题,是个值得探讨的议题。第二节研究目的企业逐渐将团队合作、共享价值等概念设定为组织愿景与目标,希望组织透过团队合作能发挥综效并提升工作氛围。但是,人才流动问题一直是知识工作者的管理话题,许多企业透过工作设计(例如:工作丰富化、工作扩大化
…等)、领导风格(例如:转换型领导、团队领导)和权力划分(例如:授权、赋权)来加强员工的工作动机与满意度,进而提升留任意愿。但是,人才挖角与流失却依旧持续地存在著。学者Hofstede於2001年提出国家文化的探讨构面,其中的集体主义(collectivistic)於亚洲国家是较高的。换言之,成员较愿意在自我认同的团体2
(Group)或是团队(Team)内进行知识分享(Ma & Wang,2008),若研发人员越居於知识网络的核心,对研发绩效的影响越大(黄吉村,民92),而当团队成员投入程度越高,对组织的认同和产生的知识价值也尌越高。将此观念带进5>实务,3M采用15%自由创意工作时间,提供研发人员执行业务以外寻找合作夥伴和研究自由。这样的机制有三项优点;第一,激励成长,夥伴间会因为参加与否的比较心态,产生成长动力;第二,维持既有组织架构,自由创新机制是组织以外的群体,组织不需为了执行机制而影响组织设计;第三,自我社会定位,员工透过自行寻找自我认同的合作对象,能够降低工作团队内的冲突,提升员工的工作投入,对於组织和员工皆是一个成长的机会。本研究针对研发团队在创新机制下产生的非正式团队做更近一步的探讨,以某研发机构的自由创新机制为研究个案,探讨当组织赋予研发人员研究与团队形成的自主权后,是否可以提升研发人员的组织承诺。詴以正式与非正式两种团队型态,进行提升研发人员组织承诺议题的比较,探讨以下问题: ? ? 3.