2019年复合肥行业分析报告.doc

2019年复合肥行业分析报告2019年9月目录一、全国布局、深度分销是胜出的关键 31、品牌建设是基础、全化、决胜在终端 7(1)金正大:产品组合丰富、多品牌多渠道 9(2)史丹利:主打高浓度,“单品牌+专营”模式 10二、复合肥龙头受益于上游单质肥供需失衡 101、上游单质肥下跌、复合肥龙头议价能力增强 112、全球钾肥寡头格局逐渐打破、价格可能未见底 133、磷肥国内严重过剩,出口受限 15三、下游土地流转、农民品牌服务意识增强 161、土地流转加速 162、种植集约化刺激渠道扁平化、提高品牌粘性 17四、投资策略 18一、全国布局、深度分销是胜出的关键2007-2012,复合肥行业的平均增速6%左右,高于肥料行业2-3%的增速,主要得益于复合肥化率的逐年提高。龙头企业金正大、史丹利,尽管2011年之后产能略有瓶颈,产销量的复合增速仍达20-25%。我们测算,两家合计的市场占有率由2008年的6%上升到2013年的13%。复合肥行业不同于传统的肥料行业,企业的核心竞争力并不在于生产环节,而是体现在销售环节,品牌和渠道的建设和管理才是龙头企业的核心能力。按照销售规模,复合肥龙头企业以金正大、史丹利、新洋丰为第一梯队,将在2013-2014年完成全国生产基地的建设,预计2013年产销量均在200万吨以上。1、品牌建设是基础、全国布局是基石销售费用率,尤其是广告宣传费用的投入,体现了企业对品牌和渠道的长期投资。从销售费用的变化指标,我们可以更清楚看出,几家上市公司中新都化工仍然是生产型企业,销售费用占比不高,核心能力更在于生产环节的降成本;作为区域龙头的芭田股份和司尔特,销售费用率波动较为剧烈,取决于区域市场销售策略的变化;而逐渐开始全国布局的金正大和史丹利,销售费用率稳步提高,体现了龙头企业集中精力于品牌和销售渠道建设。销售费用中一般分为广告宣传费、工资福利和差旅、运输费等几项。广告宣传投入的财务表现为费用,但其实更体现公司对品牌和渠道的长期投资。龙头企业金正大、史丹利的广告宣传费用占比基本超过50%,为2013-2015年全国基地的投产和销量的快速增长奠定基础。而区域龙头的销售费用中有运输费用占比相对较高,从侧面体现了跨区域发展的瓶颈。无独有偶,龙头企业均在2010-2011年前后开始大规模的全国基地的建设,预计规划产能将在2013-2015年陆续释放。龙头企业必争之地集中于肥料消费大省,河南、山东、湖北、江苏、安徽。复合肥企业资产轻,80万吨产能固定资产投资仅在1亿左右,全国建立生产基地,有利于生产原料的就地转化,有利于销售渠道的下沉,即节省原料和产成品的运输成本。目前,化肥行业仍实行铁路运输优惠政策。(根据2004年3月《国家发展改革委、铁道部关于加强粮食化肥铁路运输价格监管的通知》以及国家发改委、财政部2009年1月24日《关于改革化肥价格形成机制的通知》),单吨每公里运价低于市场价格30%左右()。我们认为,未来化肥的铁路优惠运价的取消,对于需要长距离采购和销售的中型复合肥企业将是致命的打击,有利于全国布局的龙头企业市场占有率的提高。2、渠道扁平化、决胜在终端线上的广告宣传的投入自然体现了公司对于品牌和渠道建设的重视,但最终卖货的决胜在于终端。复合肥的终端客户是农民,需求极为分散,目前各个品牌的产异化并不强,这就决定了销售模式为深度分销和渠道扁平化。龙头企业在全国布局的同时,将销售渠道逐渐从县级经销商向镇级、村级拓展,将销售服务下沉到二三级经销商。<调研观察>我们走访了河南、安徽、山东等肥料消费大省的经销商,跟随销售人员和二三级的肥料经销商到田间地头观察肥料的销售。销售人员和经销商常常一天跑4-5个村子,烈日之下开宣传会订货会发放礼品,极其辛苦。有些销售人员一个月只有2-4天的假期,旺季更是连续作战。我们问农民为什么选择这个品牌,无非是几个理由,听过或看过广告和宣传;从始至终选择当地熟悉的经销商;促销送礼品。我们问二三级经销商为什么选择这个这个品牌(其实每个品牌单吨利差相似,经销商收入的增长主要来源于销量的增长),主要看品牌的基层宣传力度,一个二级经销商在2013年更换了新品牌,就是由于之前的品牌的销售服务跟不上(比如从来没在基层做过活动,很少对二三级经销商有所支持,很少见到厂商的销售人员等等)<直观结论>肥料行业的销售渠道的建立是一盘极其辛苦的生意,这也恰恰形成了行业的壁垒,毕竟庞大且激励机制健全的销售团队和经销商团队不可能一蹴而就。复合肥企业的规模壮大除了线上广告和品牌建设,更为关键的在于深度分销和渠道的扁平化,即依靠看似简单的“人海战术”,激励销售经理和区域经销商铺货卖货,达到市场占有率的提高。当然,“人海战术”需要精细化的管理和激励,龙头企业可能选择不同的方式