戴明小传及戴明的的管理思想.doc

(SiouxCity)。1921年他从怀俄明大学毕业,得到物理学学士学位,然后进入科罗拉多大学攻读,于1924年得到数学与物理学硕士学位。1928年他从耶鲁毕业,得到了数学物理博士学位。戴明在1930年到1946年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学特聘讲师,在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关基础研究。30年代末期,联邦统计局需要最好专家,因而邀请戴明加入,于是1939年戴明成了统计局首席数学家兼抽样顾问。1939年戴明加入美国联邦统计局时,在抽样上他已经是世界公认专家。1946年他离开统计局,成立顾问公司,同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。1955年,戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发舒哈特奖章,他一生共写过七本教科书,以及171篇论文。1980年时,NBC电视台播放了一个称为「日本能,为什么我们不能?」节目,戴明在这节目中以显著地位出现,该节目也陈述了戴明在日本所扮演角色。(P7)1993年12月20日,品管大师戴明博士于安祥中辞世,将典范长留人间。,但这是一种错误想法,事实上,重视品质管理反而制造出较少不良品,因而成本也较低。太多经理人员有一个简单反应:让工人负起品质责任。如果东西第一次做不对,就叫工人走路,但是这就等于宣告管理无效,这么做只能把事情越搞越糟。美国公司一般认为工人应负产品不良与低生产力责任是一个错误信念。工人们并没有决定工厂配置、厂房气温、他们没有买设备、工具、原物料或决定产品设计,他们也没有决定与产品品质有关百分之九十因素,所以我们凭什么只要求工人应对产品不良负责呢?,而与工业管理关系太远思考方式。有多少工厂、多少公司是仅由数字来管理,不顾品质地推出产品、争取业绩?它们一面推出越多不完美产品,一面缓慢地(有时也会很快地)破产。如果主管要求:「做到。不管怎么做,就是得做到。」人是可能很有决心,可能不择手段来达到目标,即使伤害了整个企业也在所不惜。有一位人事主管接到指令,要他降低人员流动率,他注意到,教育受得较少、潜力较低人员在公司里服务平均年限比较长。于是他就只雇用学历较低人,避免用任何较有创造性人。最重要数字在财务报告上并找不到,例如品质与革新效果有多少在哪里?把一件故障品卖到顾客手上成本是多少?因为品质不良而损失销售量是多少?不管是什么价格都不肯买产品客户有多少?,工厂在每个月最后一天出百分之三十月产量,但是其中一大部分下个月就被退回来。控制管理另外还有一个得不偿失后遗症:几乎没有例外地,用来强制服从工具是恐惧。然而,人在恐惧环境下不会革新,也不会作出真正好贡献,在这种环境下他们很快就会去信奉「做一天与尚撞一天钟」格言。恐惧即使能造成更大努力,也不会造成更好成绩。许多依赖恐惧为工具管理人员相信他们属下人员没有思考能力,而这是种豆得豆了。任何认为改进只可能出自专家,必须引进新机器,或是做出某些其它巨幅调整组织都是极度僵硬。改变若只能出自专家,如果每一千人中才有一位专家,那么一千零一人中就只有一人心智被用到。一旦自发性动机被一个外在诱因奖励制度所代换,自发性动机就会死亡,永难复生。,也就是不清楚他们应该改进顾客生活水平话,他们必然会与顾客同样地受到损害。试着采用其它方法与技巧而不改变公司管理哲学,是不会看见真正成果。一个企业若要改进,其实整个企业都必须改变,而不只是在一些财务数字上做改变,或是奢求个别工人努力或改变。工人是无法改变系统,只有管理阶层才能。在美国,品质意识无法深入主要原因之一就是管理阶层从来就没有学到责任感。大部分经理都从没了解过以下二者间直接关系:品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。,品质定义之一是任何能让顾客更满意努力。没有人知道一个抱怨而停购顾客对企业造成成本到底是多少?福特公司市场调查显示一个满意顾客平均转告八个人,但是一个不满意顾客平均告诉二十个人他为了买这个产品而受了多少罪。对戴明来说,一个不断改进产品与服务品质企业同时就也改进了它生产力而且制造了忠实顾客群。而这些忠实顾客又转而成为制造更高市场占有率、更高利润比率、更高利润、更高股价、更稳定与满意员工、更多职位等等动力。根据戴明哲学,真正利润是由忠实顾客──不只是满意顾客──所衍生出来,从忠实顾客所得到利润是由一个普通顾客所得利润六倍到八倍。,她员工必须活得好好,没有恐惧,喜爱他工作。只有在系统中人人都觉得安全,