分红 合同.doc

,从而使其自身利益与企业的长远发展更紧密地结合,进一步调动其工作积极性和创造性,促使经营管理者行为长期化,实现企业的可持续发展。,公司根据每年业绩水平,结合短中期战略目标,从公司成长的经济性增量中提取一定比例的专项基金,按个人岗位分配系数和综合考核分数计算,以分红的形式发给公司的核心员工的过程。分红作为一种短中期分享计划,能使员工多次分享到企业成长的成果,它只需财务上的支持,无需进行公司章程和工商登记的变更,简便易行。,通过年度分红鼓励员工努力工作,在促进企业绩效提高的同时,与员工分享企业成长的成果,以此形成良性循环。成长、分享与分红的关系如图1-1所示。图1-1成长、《公司法》等有关法律法规、本公司的《公司章程》、公司管理决策机构(如管理委员会,下同)审议通过的《年度分红权计划书》以及双方签订的《年度分红权合同书》,由管理决策机构授权并由人力资源部组织实施。)对核心员工的分红应与公司的经营业绩挂钩;2)与个人的业绩、能力、态度相结合;3)短中期利益与中长期利益相结合;4)坚持先考核后兑现。第2章分红实施方案关键要素的确定需要确定的关键要素分别是:分红对象、分红额度和时间确定,公正合理地确定和计量这三大要素才能保证方案的顺利实施。,主要从三个方面考虑:工作岗位、司龄和考核要求。1)工作岗位要求本方案的分红对象*如表1-1所示。(*表示可由管理决策机构根据公司成长阶段和发展速度进行调整,下同)表1-1公司分红对象组织项分红对象(核心员工)管理公司派出的管理层:人力资源部、财务部、市场部的核心成员其他管理层:高管人员老店店长、教练部主管新店店长、教练部主管2)司龄要求转正后在公司工作一年以上,也即正式司龄≥1*。具体核算方法如下:按照个人的工作年限来进行核算。如某员工2013年5月20日转正,到2014年5月20日正式司龄为一年。2014年底即可参与2014年的分红。 3)考核要求* 个人综合考核等级为A、B或C级的人员,D、E两级人员不予考虑。,包括总量和个量。总量,指可用于分红的总额度。个量,即单个分红对象可获得的分红额度。)总量的确定(1)公司层考核指标对公司层的考核,既要依据公司的组织结构来进行(见图1-2),也要在指标的设定上达到老店、新的直营店以及托管店之间的平衡,避免出现财力、物力、人力集中到老店或者某个店,而忽视其他店的情况。图1-2公司组织结构图本方案把公司年度总营业收入增长率作为业绩考核指标,其他指标(已附在拓展指标内)根据公司的开店情况以及各店的实际运营情况来设立。具体如下:年度营业收入增长率≥30%*。(选择年度收入增长率的主要原因,是考虑到新成立的管理公司会出现利润不足从而加大公司成长分享难度的情况。拓展指标:①年度净利润不低于%*;②市场占有率增长率≥%*;③平均净资产收益率≥%*;④托管店的年度营业收入增长率≥%*。)(2)总量的确定方法本方案给予的分红总量原则上按其在公司成长分享总额中所占比例而定,它具体指公司成长增量中的分红分享部分(见公司成长分享实施方案概述中的经济性方案)。考虑到新店成长分享的特殊情况,在总营业收入增长率大于等于目标值的条件下,操作上可以公司当年年度收入的一定比例(如5%-10%*)提取分红基金。当公司取得了足够的盈利后,需与净利润配合使用。分红方案最高可达到年净利润的20%。当然,管理决策机构可以根据公司成长的速度和发展的需要适当调整这个比例。具体核算公式为:其中 :年度分红基金总数; :本年度营业收入; :本年度分红基金的提取比例。2)个量的确定 个人所得分红的确定参照如下公式:个人所得分红=年度分红基金总数*(个人分红点数/所有分红对象的总点数)(1)年度分红基金总数的确定年度分红基金总数在总量的确定中已说明。(2)个人分红点数的确定个人分红点数=岗位分配点数*个人考核综合分数①岗位分配点数。岗位分配点数由管理决策机构和公司人力资源部根据目前该岗位在公司的稀缺程度、贡献度及工作量等因素共同协商决定。表1-2已将管理公司核心员工的岗位分配点数例举出来。当各部门经理的工作由经理助理承担时,经理助理的岗位分配点数与部门副经理相同。表1-2岗位分配点数表*序号岗位名称人数岗位分配点数1总经理1602副总*1453财务经理1354财务部副经理*待定30∕人5财务部员工待定20∕人6人力资源部经理1357人力资源部副经理待定30∕人8人力资源部员工待