案例 美的事业部制组织结构改造.pdf

案例美的事业部制组织结构改造

一、美的事业部制改造
美的事业部制始建于 1997 年,时逢美的在市场中遭遇败绩,经营业绩大幅
滑坡。在此前的 1994 年、1995 年美的空调全国销售排名在第三、四名左右,到
1996 年却落至第七位,1997 年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于
1996 销售年度。当时,中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整
合等原因被科龙收购,空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消
息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业
一样,是直线式管理。对于所有的产品,总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早
期,这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。
随着企业规模的扩大,美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类 1000
多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不
一样,而销售人员同时在区域中负责多项产品,总部各职能部门也是同时对应各
个产品,这样在工作上容易造成专业性不够,工作重点不明确等问题。当时的销
售公司只负责产品销售业务,而集团专门成立了广告公司负责市场推广,服务公
司负责售后服务工作,而产销计划则由经营管理部负责,这样在很大程度上形成
了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证,
最终决定建立事业部制组织结构。
1997 年 1 月,空调从总体业务中分离,成立了空调事业部。7 月份,风扇事
业部应运而生,后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微
波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了 2002 年,家庭电器事业部
下设电风扇、电饭煲、微波炉等 6 个分公司,年销量达到 3000 万台,销售额由
最初的不到 10 亿元上升至 2002 年的 40 多亿。随着公司业务的发展,厨具、电
机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。
2001 年,美的集团正式分拆为两个集团公司(美的股份和威尚集团)和一
个投资公司(美的技术投资公司),美的股份下设六大事业部:空调、家庭电器、
厨具、电机、压缩机和磁控管,这部分为原美的集团公司主要部分资产,约占集
团公司资产 70%。新设立的威尚集团下设 9 个公司:电子、物流、房产、电工、
家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计,主要包括集团中非上市
公司资产及一些新的产业。
2002 年 7 月,美的将家庭电器事业部按产品一分为四:风扇、饮水设备、
微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆,美的一位中层干部认为,在全球化市场
的大背景下,随着美的小家电越做越大,产品策略分工不清晰及对市场的反应速
度不够快的缺点正越来越突出,因此必须改革小家电的经营策略和经营模式,改
革的方式之一就是集中优势资源,按产品划分,组建组织简单、反应迅速的事业
部,实现研产销一体化——即进行分拆。
2002 年 10 月 10 日,冰箱事业部也从空调事业部分拆出来,原空调事业部
副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业
部制度建立起来的一贯管理逻辑:以产品为主线成立事业部,专业化运作;对事
业部充分授权,明确权责利,独立经营和核算,调动经营者活力释放。作为冷冻