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“小护士”多品牌战略失败者不得不说的故事多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言,集中力量攻其一处才是出路。没有人愿意把自己的“孩子”卖掉, 知名化妆品牌“小护士”的老东家——深圳丽斯达日化公司前总裁的李志达也是。很多媒体用“小护士嫁入豪门”为标题来报道此事。事实上这个“女儿”再不会回来,剩下的只有 14 亿人民币的“礼金”。自 1989 年创立以来,丽斯达一直是品牌大旗的高举者。它相继推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌。其中“小护士”凭借独特的“防晒”概念从 1997 年开始就杀入护肤品的三甲,并且差一点将这一成果维持到收购前。“小护士”的所有者李志达一方面宣称“卖掉小护士和整个公司的长远规划有关,也与其人生计划有关”,另一方面却告诉大家“不久会再回到日化界”。这种自相矛盾的说法,与其说是“战略转移”不如说是“情非得以”。 2000 年的时候, 如日中天的“小护士”对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻, 但从那以后它的市场份额再也没有上升过。和第一名“玉兰油”的差距已经从 2001 年的 2 倍落后到现在的 6倍, 即使是和“大宝”也不在同一个竞争级别上。同时更多国际品牌“雅芳”、“欧莱雅”在中国的迅猛发展,几乎让“小护士”看不到未来。卖掉可能是现在最佳的选择,越晚价钱越糟糕。在担忧“小护士“未来的同时,我们更愿意关注丽斯达痛失长城的原因。多品牌陷阱几乎所有的日化企业都想学习“宝洁”和“欧莱雅”的多品牌策略。但事实上目前还没有人成功。 1999 年,靠“小护士”站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌“兰歌”来进攻“大宝”。而那时“大宝”已经成为中低档护肤的第一品牌, 分销已经深入到县一级城市。“兰歌”品牌一方面定位于“专业护理”, 另一方面却是“低价”。这种自相矛盾的做法让它在诞生之初就因“低利润”而缺乏足够的经费去推广产品。“小护士”的成功是因为发现、培养并占据了防晒这个利基市场( Niche Market )。而“兰歌”却是向市场的领先者发动全面的总攻,靠“小护士”的经验来推广“兰歌”结果可想而知。据说当年丽斯达在“兰歌”项目上亏损一个亿,这等于“小护士”白卖一年。失败并不可怕,可怕的是加上前几个品牌的挫折,丽斯达几乎没有了推广新品牌的勇气。同样的故事并不是只有“丽斯达”一个人在上演。重庆奥妮的失败与其把“屎盆子”都扣到奥美身上, 还不如说被自己的品牌扩张拌倒。从“奥妮皂角”、“首乌”到“百年润发”,除了广告费越花越多,根本看不到任何品牌管理的痕迹。“目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说到, “多品牌是方法,不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察, 需要不同的品牌思考方法, 甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方”的故事。无论是用“小护士”的经验去运作“兰歌”,还是丝宝集团用“舒蕾”的人马去推广“风影”都不可能跳出原来的思路和圈子,新老品牌只能玩“翘翘板”的游戏。从消费者需求去创建新品牌,并用正确的组织架构去运作,才完成了工作的一半,更重要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做自己的“孩子”。这个比方并不恰当, 因为“孩子”再不