ERP实施资料.doc

目录ERP实施成功关键“一把手工程”全员动员+培训数据准备企业流程重组风险控制ERP实施步骤总体规划,分步实施设立专顶机构培训原型测试数据准备模拟运行切换系统实施前后成效对照成立专项机构文例会议纪要企业需求剖析调查调研计划实施计划培训计划岗位培训与考核附件项目主文件表1(产品信息)项目主文件表2(零部件、原材料、辅助材料等信息)项目图纸信息产品结构表产品特征模板表(用于记录产品选装特征信息)代用件表工具表项目工序表零件材料消耗工艺定额表自制工装工序表库位定义表库位结构表库存产品、零部件、材料等物料定位表出入库单位表供应商基本信息表供应商物资信息表客户基本信息表成品故障分类表产品使用者记录表固定资产卡表工作中心表设备表、实施ERP成功关键1、“一把手工程”企业成功实施ERP关键条件是多方面,但首先是“一把手工程”。“一把手工程”是一个广义概念,不仅是企业最高领导亲自参与主持,还意味着企业整个决策层参与与各部门一把手参与与投入。只有企业决策层领导高度重视,并由“一把手”亲自挂帅,成立由各部门主要领导组成实施领导小组,具体协调、解决ERP实施中问题与困难,并动员全体员工共同参加,才能克服困难,取得成功。2、全员动员+培训ERP是对企业级信息集成,它应用到企业方方面面,涉及到每个部门每个员工,其包含全面质量管理思想,更要求全体员工积极参与,各负其责。同时,要分别对车间与部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程培训,定期与不定期地召开研讨会,了解系统实施最新成果,集思广益解决存在问题。3、数据准备ERP作为一种管理信息系统,处理对象是数据。因此,要求数据必须规范化,也就是必须有统一标准。只有重视基础数据整理、修改与完善工作,确保数据正确性、完整性与规范化才能有效实施ERP。4、企业流程重组ERP中信息实现了最小冗余与最大共享,传统方法需要几步或几个部门完成工作,可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分,但是每个模块中应用程序并不限定在某个部门使用,可以说,ERP是面向工作流,而工作流可以因企业、因时间而异。这样,企业就有可能与必要在业务流程与组织机构方面加以调整与变革,实行机构重组。特别是当现有系统管理惯例与ERP管理原理不一致时,尽可能地不去改变软件结构,而是严格按照ERP原理来组织数据结构,开展管理规范制定、工艺文件改进、物料分类调整、清仓查库等工作。5、风险控制首先,企业领导应对实施ERP能为企业带来什么,要有较清楚认识与客观期望值。其二,ERP系统内容庞大,模块繁多,模块间关联也较复杂,其实施周期长,难度大,相应系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物资源支持、项目管理与协调、费用控制及未来企业业务重组等方面问题,造成ERP系统实施往往半途而废,不但浪费大量金钱、时间,而且还对ERP本身发生怀疑,对现代企业管理产生畏惧情绪。ERP实施步骤1、总体规划,分步实施ERP项目包含内容很广,因此实施时要有总体规划,按管理上急需程度、实施中难易程度等确定优先次序,在效益驱动、重点突破指导下,分阶段、分步骤实施。科学实施方法可以起到事半功倍作用,保证ERP项目顺利推行。2、设立专项机构为了顺利实施ERP系统,在企业内部成立完善三级组织机构,即领导小组、项目小组与职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统,它更多是先进管理思想体现,关系到企业内部管理模式调整、业务流程变化及相关人员变动。企业最高决策人要亲自参加到领导小组中,负责制定计划优先级、资源合理配置、重大问题改变及政策制定等。项目小组负责协调公司领导层与部门,其负责人一般应由公司高层领导担任,要有足够权威与协调能力,同时要有丰富项目管理与实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门顺利实施保证,由各部门关键人组成。3、培训在ERP实施过程中,培训是十分重要环节,培训工作要贯穿实施全过程,培训工作要分层次不断深化。从内容上分:ERP理论培训、计算机与网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分:企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训与业务管理人员培训。4、原型测试通过培训后,了解了ERP系统能干些什么,再结合自己需求,即想要解决哪些问题,进行适应性实验,来验证系统对目标问题解决程度,决定有哪些用户化工作,有多少二次开发工作量。原型测试数据可以是模拟,不必采用企业实际业务数据。5、数据准备有效实施ERP一定要投入足够人力,重视基础数据整理、修改与完善工作。基础数据量大,涉及面又广,如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件格式要求,并确保其正确性、完整性与规范性。6、模拟运行在完成了用户化与二次开发后,就可以用企业实际业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较