企业要制度化管理.doc

企业要制度化管理,人性化沟通有这样一个故事: 有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说: “这些设备不能扔,得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会说: “防火防盗不是小事,应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事会说:“看门人没有约束, 玩忽职守怎么办? ”于是又委派了两个人, 成立了计划部,一个人负责下达任务,一个人负责制定计划。董事会说: “我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人,成立了监督部, 一个人负责绩效考核,一个人负责写总结。董事会说:“不能搞平均主义, 收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人, 成立了财务部,一个人负责计算工时,一个人负责发放工资。董事会说:“管理没有层次, 出了岔子谁负责? ”于是又委派了 4 个人, 成立了管理部。一个人负责计划部工作, 一人个负责监督部工作, 一个人负责财务部工作, 一个人是总经理, 对董事会负责。一年之后,董事会说: “去年仓库的管理成本为 35 万元,这个数字太大了,你们一周内必须想办法解决。”于是,一周之后,看门人被解雇了。简单的看,这是一个很容易判断的笑话,但是事实中,我们正在走进这个管理的迷宫, 越是大公司估计这样的问题越多, 因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后, 大规模的把下属的公司给剥离, 才可以保证公司的利润和竞争力, 原来我们很难想象, 不是公司越大越强大吗?为什么要剥离下属的公司?其实从这个故事我们就可以发现, 企业如果一直顺着制度化发展后, 越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。这样的公司没有任何作用, 只会占用公司的利润。通过剥离这部分对公司贡献不大, 但是又有合理存在的部分,就可以让一个大企业起死回生。我们可以来看看下面的几个报道: 报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增松下电器总裁 Kunio Nakamura 的裁员和降价战略收到了成效,投资者正在等待他的下一步。他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。在截止到 12月 31 日的季度里,松下电器可能实现 140 亿日元的收益, 而一年前是亏损 1720 亿日元。该季度的销售收入则将增长 2%, 达到 7 万亿日元。关闭工厂和裁员可能为公司省下 2270 亿日元, 是预测的 1000 亿日元运营利润的两倍多。虽然 DVD 播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家, 松下的战略也不是毫无风险的, 人们担心降价可能损害公司的盈利能力。去年, 标准普尔两次下调松下的债务评级, 他们认为松下的“增长战略不明确”。报导二、朗讯经过 3 年时间, 裁掉了 2/3 的员工和 3/4 的运营费用, 才初步实现扭亏如果是家中国企业, 我想不仅早就人心惶惶了, 而且仅仅裁员过程中的流言蜚语, 就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征, 虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了, 但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导, 陆思博, 一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过,有过扭亏经验,回到朗讯前在柯达的工作也很成功,是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组,往往首先是换人,而且都是有强硬人物出马。虽然制度化管理有一定的弊端, 但是当今企业发展的灵魂是管理! 制度化管理更