商业银行客户关系管理.doc.doc

文件来源于料下载网商业银行客户关系管理商业银行客户关系管理摘要:目前,国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM) 和金融产品的创新与营销。在这些方面,南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。学习借鉴他们的经验和做法,对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构,适应加入 WTO 后外资银行对优良客户的竞争,具有特别重要的意义。一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况(一)综合经营实力强。截至 2001 年底,深圳分行各项存款 390 亿元,较上年增幅 26 %;贷款为 262 .3亿元;外币存款 67397 万美元;国际业务结算量 ,外汇结算收益 4567 万元人民币,全行实现利润 8亿元。江苏省分行营业部各项存款 270 亿元;各项贷款 129 亿元;实现利润 3亿元。苏州市农行各项存款 500 多亿元;各项贷款 270 亿元;不良贷款占比 8%;国际业务结算量 ;实现利润 6亿元; 各项经营指标在同业市场名列第一。(二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整,加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达 90多亿元,占全部信贷资产的 1/3以上。苏州市农行围绕发展国际业务,在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户,其业务收入的 60%以上来自于国际业务。(三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求,三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务,也履行系统管理职能,从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责,又自营管理了 40余家客户的 36亿元贷款。(四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分,还强化了对个人 VIP 个人客户的重点营销。如深圳分行设立 4家金牛理财中心,在营业柜台设置了 33个贵宾室和 71个大户窗口,对个人存款超过 10万元的和超过100 万元的个人都建立个人信息档案,在农行营业大厅不同的窗口办理业务,并享受不同的服务待遇。二、客户关系管理的措施与经验(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。 ,形成前后台部门良性互动的支持关系,提高营销层次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构,推进机关职能转变, 使分行从后台走向前台,不仅承担系统管理职能,而且承担直接经营的任务,前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务,形成分、支行共同面向市场,支行间联合发展的整体竞争格局。 ,对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上, 实行不同的贷款审批和计划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批;对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排;对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整, 用清降计划进行安排;对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。 ,实行扁平化管理。如深圳分行对 40余家黄金客户的 36亿元贷款直接上收到公司业务处管理,并把贷款日平均增量、收息额度、对公存