小公司管理.doc

小公司管理日常管理书看得不少, 讲座也听了一些, 但那些 IBM , HP 等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时, 将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨, 没准比教科书上的方法更为实用。 1. 小公司如何留住骨干: 这些年物价上涨, 费用上涨, 公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加, 但估计 90% 以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关,自己拿着资金炒股或炒房,图个清净。虽说近几年由于给每个员工上 5险1 金,人均费用每月增加几百元,但员工并不领情, 员工只算每月到手多少钱, 至于公司的支出与己无关。既然无法让所有人都满意,我就只满足公司 20% 的骨干。首先发展骨干员工入股: 我将公司股份买一送一, 半价销售给骨干员工, 五年内退股只退还本金, 五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的 60% 分红。反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事, 加倍惩罚, 由股金中扣除。这招还真好使, 在近 5 年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱, 主要是白给的东西别人不珍惜, 而且入股的钱又可作为押金, 以防股东做出格的事, 再说员工入股的钱不出 5 年即可通过分红收回, 不投入哪来的产出啊. 2. 关于授权记得公司刚有十几个人的时候, 全公司我最忙, 经常同时接两三个销售电话, 还得安排送货, 结账, 进货, 每天来得最早, 走得最晚。一次我弟弟到公司, 看了半天, 发表感慨说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪? ”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大, 一直十几个人, 而且公司员工感觉备受压抑, 无发展空间。后来终于明白该放权就得放权, 哪怕员工只能做到你的 70% 。有时候真着急啊, 明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来, 恨不得立刻自己冲上去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。小公司发展过程中 15 人是个坎, 50 人是个坎, 200 人又是个坎, 管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司, 很难过 15 人。一个人能力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队, 看看军队的组织结构: 一个班十一二个人, 除班长外还有一个副班长, 三个班一个排, 三个排一个连, 以此类推。团长管一千多人, 可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题, 绝对不会骂士兵, 他只会骂士兵所在营的营长, 营长则再骂连长, 一级管理一级, 最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马,依然能做到令行禁止。现在客户找我买东西, 我经常说:“哎呀真对不起, 价格我不知道,我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。” 3. 有的钱不能省刚创业时也就一两个人, 自己销售, 进货, 维修, 跑银行。当时没有注册资金, 借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白, 更别说回答了。专管员一脸不高兴,问:“你懂不懂? ”。我陪着笑脸:“不懂, 不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好,好, 下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象