银行监管问题调研材料.doc

银行监管问题调研材料.doc银行监管问题调研材料—'市场定位及业务发展1'本行是一家新成立的新型农村金融机构,本行的战略方针是坚持“以市场为导向、以客户为中心”,努力改善长兴县城乡居民'个私企业、微小企业金融服务供给不足、金融竞争不充分的现状。加大支持“三农”的力度,促进农民增收'农业增产和农村经济大发展。提高服务水平,创新服务手段,增加服务种类,扩大本行的业务范围。建立健全内控制度和激励约束机制,努力防范风险,提高经营效益,实现可持续发展。争取用三到五年的时间,发展成为一个业绩优良、资本充足、内控严密、特色鲜明的新型农村金融机构。以服务“三农”为宗旨,稳固农村市场。推进信贷支农,简便贷款手续,加强贷款营销,积极扶持农业产业化经营,积极促进当地信用镇'村的创建工作。以中小企业、微小企业信贷业务为抓手,大力拓展目标市场。在市场调查的基础上,细分市场,做小做散,采取“集中化+差异化”的策略,明确重点支持对象,努力为中小企业和城乡居民提供适合的金融产品和服务。(3)以风险防范为重点,不断加强内部管理,努力提高风险管理水平。一是按照“谁主管、谁负责”的原则,明确贷款风险责任,全面落实贷款责任追究制度;二是积极参与当地农村信用工程建设,营造良好的信用环境;三是依法合规经营,严格执行国家有关经济金融政策。以人为本,提高管理。一是围绕总体发展目标,建立有效的法人治理议事规则和决策程序;二是建设市场化用工机制,提高员工队伍的整体素质;三是建立“效率优先、兼顾公平”的收入分配体系。(5)营造企业文化,树立良好的社会形象。不断探索具有自身特色的企业文化建设新路子,努力把企业文化建设与业务经营、风险管理、优质服务结合起来。大力宣传村镇银行性质、地位和作用,树立起良好的社会形象。适时增设营业网点。开业第一年,以营业部为中心,着力拓展城区业务。第二年,根据业务发展情况,在开发区和主要乡镇分别增设2-3个机构,营业网点达到34个。第三年,根据业务发展情况,在长兴主要乡镇设置至二个到三个分理处,营业网点达到5—7个。2、市场定位:立足于“服务县域气“服务三农。坚持做散、做小,积极推进支农金融业务,不断扩大优质中小企业、优质个人客户群体,促进县域经济和本行各项业务健康、协调发展。目前我行在负债业务上主要为客户提供了个人活期存取款业务、个人定期存取款业务、单位活期存款业务、单位定期存款业务;资产业务上是针对不同的需求推出了短期农户贷款、短期农业贷款'短期个人消费贷款、短期农村工商业贷款'短期个人房产贷款、贴现等。我行在目标客户的定位上主要是信贷需求在500万元以下的中'小企业,个私企业及城乡居民;下一步我行将通过对有关乡镇的深入走访,开发出更多的贴近农户的各类贷款业务,以更好的为支持“三农”服务。3、目前主要制约因素:由于我行成立时间短,机构网点少,相对于其他金融机构来说,在存款的吸收上处于劣势。同时我行由于新设立,大小额支付系统尚未加入,与其他机构的通存通兑业务等尚未开通,这也进一步影响了客户对我行的选择。上述问题也影响我行信贷资金的来源,与中小企业和个人旺盛的融资需求相比,资金来源的不足对下一步的信贷投放将带来一定的制约和影响;人民银行、银监部门对村镇银行等四类机构的相关政策不久前刚刚部分明确,我行的大小额支付系统'票据印制'信贷征询系统的加入等都还在报批中,对我行的结算网络'信贷业务等存在一定影响;村镇银行作为一家新设机构,社会知名度较低,公信力和品牌认知度的建立还需时日,对目标客户的选择带来一定影响。4、我行和当地其他银行机构,包括农村合作银行之间除了业务竞争关系之外,更多是合作交流,互利共赢的关系;适当的竞争是必要的,竞争之下最大的受益者是长兴金融市场,特别是农村金融市场,适当的竞争会提高长兴金融市场的活力。我行准备:一是通过内抓服务,以优质的服务招彳来客户;二是外塑形象,通过电视'报纸'电台等媒体加大宣传力度,展示良好企业形象;三是努力建立比较竞争优势,实现差异化竞争。二'内部控制及风险管理1、我行按照现代企业公司治理模式,建立了以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构。股东大会由二家金融机构及二十三家企业股东组成,是本行的权力机构。董事会由七人组成,是股东大会的执行机构和经营决策机构。监事会由一名职工代表和二名股东代表组成,是本行的监督机构。高级管理层是本行经营决策的日常管理机构。决策、执行'监督三权分立、相互制衡,构成符合公司制规范的'较完整的法人治理结构,实现了所有权与经营权'管理权与监督权既相互分离'又相互制衡的运行机制。三会一层的主要职责如下:I股东大会职责制订和修改公司章程;审议通过股东大会议事规则;选举(更换)董事、监事,决议董事、监事报酬事项;审议批准董事会'监事会工作报告;审议、批准本行发展规划,决定本行经营方针和投资计划;(6)审议批准