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ERP阶段实施之如何制定项目计划

软件开发项目是和一般的项目有不同之处,不同在那里,可控的系数降低,没有一个事实的存在的物质世界的物体供触摸。
在软件开发的过程中,UML的三大鼻祖(Booch、Rumbaugh、Jacobson)在《统一软件开发过程》中提出,当项目立案后,首先要的做的事就是”To Plan”,这件事是站在设计者的角度来考虑的,不同我在前面两节中提到的系统解决方案和可行性分析。
有人问这样一个问题:既然计划是项目的开始,那么系统的解决方案和可行性分析又如何看待?正如我引用UML鼻祖的统一软件开发过程的说法,在系统进行架构的时候,首先确立的是系统的可行性和企业的策略,如果这个方案在人员上、技术上和资金上都不存在问题,那么企业的策略将会主导该方案的效用。
 说:“软件项目管理过程从一组被称为项目计划的活动开始,这些活动中第一个就是估算,无论如何估算,我们都在预测未来”。从项目的过程来看,计划项目才能有效对过程进行跟踪。
计划是对未来的一种预测和运筹,在制定计划之前必须对资源的进行统计,以便制定计划进行合理的分配。软件项目的开发分为四个步骤:
 Plan(指导一个组群的活动的顺序)。
 Plan(布置每个开发人员和整个组群的任务)。
 Plan(确定开发何种产品,如何开发)。
 Plan --Anticipate problem and Adjust for variances(监控和测量一个项目的产品和活动的准则)。
这四个步骤是我从采用统一软件开发过程的管理软件开发项目上总结,当然其间的细节是解决该过程产生的问题,如果问题是明了的,监控和测量的工作就免去了。这四个步骤看上是两个步骤进行的一次迭代,事实上也是这样的。为此,我把前两个步骤称为“计划的计划”。
计划的计划就是我们在这里描述的“计划”,作为对项目各种资源的安排、预计要达到的目的,合理安排各项资源在一定时间内活动(Action)。

若项目资源已经在项目的可行性分析报告中得以体现,即一个企业在该ERP项目中的期望值是什么?这个是需求部分需要搞清楚的事,该工作在解决方案中已经进行了分析,分析还是三个主要的方面:资金、人员和技术。如果企业的在项目中的目标明确(目标明确是一个项目成败的关键,很多企业在上ERP项目过程就是因为目标不明确),资源状况明晰,人员分配到位,在上ERP的过程中就不存在问题。
根据以前的有用的信息和经验对现有资源定量的分析,达到对软件开发工作资源、成本以及进度的估算。需要估算的理由很简单,因为我们在项目的分析时,必然存在遗漏、偏差或在心理上的忽视或过分担心,从而在目标上不明确,存在目标的区域、资源状况不明晰、人员分配有感情等因数,所以项目存在风险。
估算就是对风险一种预测、对某个阶段达到某种程度一种条件约束。
在进行估算的时候,引用亚里斯多得先生的一句话:“应该满足于事物的本所能容许的精确度,当只能近似于真理时,不要去寻求绝对的准确”。我在项目的可行性分析时没有强调我们分析到一个什么样的程度是符合客观事实的,项目是一个工程的概念,所以说精度的要求只要是满足工程精度的要求就可以。
为了可靠地估算成本及其工作量,我们考虑以下几项:
(估算可以达到100%但没有意义!)。
(几乎所有的人皆如此)。
3. 使用简单的分解技术来进行项目的估算。
。
所有的事情都必定有其适当的客观存在的理由,其理由的侧重点在于处于该领域内的人士处于一个什么样的地位、立场和知识的掌握情况。项目各个人士在认识项目本身的时候是“仁者见仁、智者见智”的,各个侧重点不一样,所以在进行项目估算的时候,应该请教各个方面的人士参见各个方面资源的评估,合理的、完善的分配项目各项资源。
如何合理地分配项目中的各项资源,我们将在下面的资源分配进行详细的讨论。

风险是指潜在的预算、进度、人力、资源、客户、及需求方面的问题以及他们对项目的影响。识别风险是试图系统化地确定项目计划(如估算、进度和资源分配)。存在以下几个方面:
,有可能无法完成,或者项目非常困难而无法进行。
,预期投入的资金将会加大,或者不能预计的时间内收回(投资者将会拿刀将项目设计者砍了)。
,直接导致成本加大,项目延期。
在进行风险评估的过程中,建立在对客户的需求充分地了解,避免需求变更带来新的风险,但针对目前的ERP 系统实施情况,60%以上的系统需求分析做的