柒牌大学规划与学习地图绘制项目柒牌大学规划报告VFinal2012.ppt

柒牌大学规划方案(汇报稿)福建柒牌集团有限公司北京凯洛格管理咨询有限公司厦门,2012-081目录前期调研关键发现柒牌大学战略定位初步建议柒牌大学组织架构研讨柒牌大学发展规划2历经三十多年发展,柒牌已成为销售业绩领先的中国男装知名品牌,在品牌、研发、营销、零售等方面建立了诸多核心优势率先提出“中华立领”系列,将中华元素引入男装设计,并通过李连杰等明星代言,大幅提高品牌知名度,形成“中国特色”品牌区分度;通过“奥运礼服”“CBA指定男装”等活动赞助与推广,进一步拓展品牌影响力;陆续获得“中国500最具价值品牌”、“全国全国服装质量过硬十佳品牌”、“2007中国纺织十大品牌文化”“中国年度体育营销精英奖”等荣誉;,业内第四;业务发展进入快车道,销售业绩快速增长,并保持良好销售利润;2002年,销售收入全国同行业第13,利润总额第6,连续十年销售收入、利润总额名列全国服装行业十强品牌影响力国内领跑,率先设计出中华立领系列营销渠道及零售网点建设覆盖全国销售业绩业内领先取得成就截至2011年,专卖店3000多家,遍布大陆所有省份,终端规范化逐渐推进;供货商和经销商队伍稳定,目前有经销商2000多家;截至2011年,设立10家直营分公司,加强对零售终端的管控,在三四线城市形成良好的网络布局。3但是,柒牌目前仍处于从“生产批发商”向“品牌运营商”转型的过程中,面临诸多挑战面临转型挑战访谈声音“…我们的客户定位是20-50岁之间的人,你要搞清楚自己的核心目标群,现在公司既想抓新的,又不放弃旧的,这是不行的…”“…个人认为品牌和商品应该做些整合,研发听设计的,设计听品牌的,我们现在是倒着做…”“…我们试制了新的时尚的衣服,但是代理商不订货,他们认为柒牌就是老式的保守的衣服,时尚的没人要…”“…组货水平不行,没规划好,订货量上不去,有些安排不当,上货又不及时…”“…黑标系列主要为“买手”,销售占比在85%以上…”“…对于我们一些优质的经销商,必须要给他们一些运营的指导和支持,尤其是在开分店上面,不能仅仅关注订货情况...”“…我们分公司使用的标准是直营管理中心开发的,零售管理中心的是另一套,大区的也不一样…”“…供应商的管理有多个部门在管,供应商要同时面对集团采购、战略管理、生产质量等多头管理…管控能力很弱…”“…现在我们的物流配送系统信息化不够,配送速度跟不上;供货商…无法满足市场少量多款多批的要求…”品牌系统品牌定位与目标客户群相对模糊品牌与商品企划、终端零售的联动尚未建立,相对割裂商品系统商品企划能力有待提高,难以有效支撑品牌定位面临从“Buyer(买手)”向“Designer(设计)”的重大挑战营销系统关注“sellin(货品到客户)”而非“sellout(客户到顾客)”,对代理商队伍支持有待加强终端标准有待进一步统一和强化供应链系统对供应商管控分散,多头管理,管理控制较为薄弱物流配送灵活响应度有待持续强化4全方位的转型挑战也对柒牌人才队伍建设与培养提出了新的挑战,具体而言包括“纵”和“横”两个层面核心人才系统化加速成长高层战略领导力进一步提升中基层管理干部业务管理能力有待加强适应转型要求,基层普通员工专业能力急需增强围绕品牌商战略定位转型背后的系列组织能力转型理念/思维转变战略一致与协同企业文化/品牌文化落地纵向:个人能力横向:组织能力+5从“纵”向来看,柒牌的员工队伍存在四个方面的挑战,难以支撑“两年翻一番,五年一百亿”的发展目标,%,%%,不少核心岗位空缺外购难以满足柒牌人才缺口2011年,%,其中财务、品牌、审计、战略和营销系统离职率超过40%;员工快速流失使人才培养难以持续员工流动率高招聘难度大员工能力发展投入较低新员工比例高人才挑战-纵向6其中,基层员工与中高层管理者分别面临着专业力提升和领导力提升的挑战面临挑战访谈声音“…公司有组织一些高层培训项目,但是与工作的关联性不大…”“…希望企业大学可以提供一个平台,让大家畅所欲言,同时组织些新项目,让领导也接受教育,统一思想…”“…现在柒牌跨部门沟通的成本太大了…”“…对于中层的培训基本没有。他们从业务员做上来,管理上不是很懂…”“…团队很稳定,经理主管等核心成员忠诚度高,但是创新能力不强,在专业能力水平和管理水平上急需培训提升…”“…公司的研发……黑标系列主要为“买手”模式,销售占比在85%以上,总的来说绝大多数都是买手为主…”“…离职的很多,没有做好工作交接,新来的什么都