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第四章
■供应链关系
几乎从一开始,亨利·福特(Henry Ford)就想成为一名完全自给自足的行业巨头。
在鲁日河,底特律的正西南,福特开发了一个庞大的制造业联合体,其中包括内陆港
口和一个错综复杂的铁路和公路网络。福特的目标是控制。要实现这一目标,他计划
发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。
为了确保材料供给的可得,福特投资于煤矿、铁矿石仓库、森林地、玻璃厂,甚
至买地种植用于制造油漆的的大豆。福特的自给自足的许诺延伸到在巴西购买了 2 5 0
万英亩土地,发展一个他称之为“福特兰地亚”的橡胶种植园。
福特所期望的控制超出了材料和部件范围。为了把材料运输到鲁日河,把制成品
运送给零售商,他还投资铁路、运货卡车,以及大湖船舶和远洋船舶。他的想法是要
控制从一个遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非的,由 4 0多家制造、
服务和装配厂组成的网络运输,到遍及全球零售商的各方面的存货。
很显然,这是最富雄心的垂直一体化计划之一,福特发现他需要帮助。在福特的
一体化扩展的顶峰时期,公司面临着经济、调整,以及工会的障碍,最终要求由一个
以独立供应商组成的网络来提供产品和服务。有效的市场营销的关键,最终发现是要
发展一个由独立零售商组成的网络。随着时间的流逝,福特发现,专业化公司能够承
担其最基本的工作,并且有些工作甚至要比自己的官僚机构干得更好。事实上,这些
专业人员在质量和成本方面的表现,都要胜过福特自己的单位。不久,企业家公司就
成为福特网络的贡献者。随着时间的推移,福特战略从物权型控制转移成为和谐结合
起来的渠道关系之一。福特的金融资源被转移去开发和维持核心的制造能力。福特在
最终的分析中发现,没有哪家厂商能够自给自足。
本章将叙述的这个复杂的主题是厂商如何开发和管理物流供应链关系。在美国,
有总数超过5 0 0万家的厂商从事着制造工艺和产品配送。其中,有 2 0 0多万家厂商提供
的最基本服务要求对所需材料和产品的时间和地点进行定位。
本章第一节将讲述在高度发达的工业经济下的整个渠道结构。这种复杂的结构包
括了比物流作业更广泛的要素。在开始的这节中,将要考察整个渠道范围,因为对物
流专业人员来讲,充分了解内涵广泛的渠道动态是十分重要的。渠道应被看作是物流
的运动场。下一节将介绍强调和影响特定渠道安排的配送经济。发展成功关系的关键
是要理解专门化和分类。接下来一节讨论物流关系的性质。注意力直接指向供应链的
竞争,以及风险、势力和领导的关系,以及成功的供应链管理的性质。最后一节讨论
物流服务联盟。本章的目的是要逐步理解供应链关系的重要性。本章提供的附录是要
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对整个渠道设计中可利用的全域结构方案展开讨论。
第一节渠道结构
在业务领域中,最缺乏了解的就是被称之为配送或营销渠道的公共机构的复杂分
组。该渠道是竞技场,其间是一个自由市场体系,承担着产品和服务的所有权的交换。
它是确定一个厂商最终成败的业务战场。渠道的多样性和复杂性使之难以描述和概括
经理们在开发全面的渠道战略时所面临的种种挑战。业务经理需要了解渠道经济和关
系处理,以便计划和执行令人满意的业务安排。在实际业务中,大量的计划制订和谈
判发生在渠道结构确立之前。一旦执行某项战略,对经理人员来说,通常需要不断地
改变或修正其一个或多个方面的渠道安排。于是,渠道安排随着厂商不断地寻求改善
其相关的地位而动态变化。一个优越的渠道结构能够导致竞争优势。
工作定义是一种了解渠道所要考虑的、范围很广的因素的有用的方法。美国营销
协会(The American Marketing Association)把配送渠道定义为“公司内部的组织单位和
公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构,通过这种结构,进行商品、产品
或服务的交易。”在技术意义上,渠道是一群企业,在从原始物主到最终买主的营销
过程中,进行产品或设施的物权交换。
图4 - 1说明了要完成营销过程所需要的一般渠道结构。用流程图形式描绘渠道安
排的一个好处是,能够说明在物流顺序下,参与物权转移的机构种类和定位。图 4 - 1
中,特别使人感兴趣的是产品流通所涉及的机构范围,以及产品从原始物主转移至
最终买主时实际所能流经的可供选择的途径。例如,零售店可以在从农场主到批发
商的范围内,向所有层次的供应渠道购买。尽管用诸如图 4 - 1那样的流程图结构作了
吸引人的简化描述,但它们仅向关注开发和执行渠道战略的经理们提供了最低限度
的帮助。
制造商和行业用户
农副产品批发