现在开始,培养企业接班人.doc

现在开始,培养企业接班人.doc把经理人领到接班人的发展途径上,并在这旅途上给予他们支持,注入一系列相关的侣议显得至关重要。当你开始构建一个企业时,你是否曾思考过如何培养下一代企业领导接班人?培养企业接班人是一个重要的想法方向,是组织成就的一种衡量方式。过去我们常谈论的话题和观点认为,组织中具有领导才能的人是有限的,而今LI我们迫切需要了解的问题,是如何在组织中全面进行发掘培养领导才能,创造继任领导人?寻找领导力如何将你的经理人培养成为一位领导人?一个有效的模式是领导力“发展途径”。这个模式建议,某些特定的方式是可以成功培养出优秀的领导的,既经理人的能力与其所要面对的挑战相平衡。适当的平衡,会创造一个令人振奋和有回馈的环境,在这个环境中的经理人将乐意于承担新的责任、获得学习、快速发展。相反,当经理人所面对的挑战超越了他们的能力时,他们常常会感到压力沉重,导致产生挫折感,并且会使个人和组织遭到失败。伴随的并发症状是感到无聊,当经理人的能力超出了他们现在所面对的挑战难度时,往往会变得萎靡不振,亳无生气,最后带着挫败感离开这个组织。而“压力和无聊”这项成本的比重是很大的。领导力不是只在组织的高层才寻得着的,这项素质需要遍布到整个组织。当我们的组织各个阶层都具备拥有领导才能的人时,他们才会变得更富有弹性灵活变通,及更具有创新能力,有能力去面对及承担更多样化的挑战。你的经理人处在哪一个区域?现在看看你的组织,并且扪心日问:“我的经理人处在模式中的哪一个区域里?谁面对的挑战超越了他的能力?谁是大材小用?”短时间内经理人处在一个“发展途径”的边缘是不会出现任何问题的,但倘若经理人长时间内都处于边缘架构当中时,将会迫使他们于个人和组织都会进入到一个变得非常消极的领域中。“适者生存”(anization):这种组织是因为有太多的事情要做,却没有太多的时间去完成而形成的。这种方式或许能在百人中挑中数个优秀的人才,但是却对其个人造成伤害。组织很难于长时间保持着以此种理论基础来运作的。许多刚成立的组织将呈现此种架构和高职能的需求。如投资金融,银行业。“安全成木主义”(anization):组织的成就来自于尝试去创造一个无风险的环境。许多有能力的人会因此感到无聊及挫败,他们将无法被培养成领导人。某些经理人选择此种架构以求保其职位俸禄,其他的具有领导才能的人则得不到培养的机会。大型企业,如国营企业往往最后会以这种模式运作,经理人期待着以谨慎的规定准则来行事。“学习型组织"(anization):这种组织通常的发展是以有意识性的选择方式来进行实际操作,其中包含组织的需求与经理人能力的平衡。意识性的决策可以提升能力和挑战,使经理人得以发展他们的领导力。在接班人的旅途上给予支持把经理人领到接班人发展途径上,并在这旅途上给予他们支持,注入一系列相关的倡议显得至关重要。因为领导力发展途径以及接班人的培养绝对不只是与个人相联系,而关联着整个组织。经理人创造了组织,组织亦创造了经理人。测评机制:许多组织利用测评程序来协助鉴定和了解经理人的能力及可以提升的领域。这可以配合发展中心,通过以此让他们的能力得到客观标准的对照。职务说明书:清楚阐明的职务说明书,理想上是由经理人来准备的,使相关的责任和期望都可以有清晰的理解。企划:创造一个具有详细规定的清晰企划,包括清楚的责任,此企划的实行要符合经理人的能力,并能找到评估的机会。发展