最新调整操作建议.doc

最新调整操作建议.doc1、当前人力资源方面面临的主要问题:(1) 薪酬差异化程度偏小,不能体现职位价值差异,缺乏激励力;(2) 员工退出瓶颈与人力资源费刚性预算,一方面薪酬失去压力,另一方面调整空间受到影响;(3) 市场化的企业文化基础薄弱,以岗位价值为导向的薪酬调整面临压力,缺乏基础支撑;(4) 整体人力资源结构失衡,主要表现在事务性人员过剩,专业性人员不足;以及高素质业务人员不足,一般性业务人员过剩;(5) 各部门形成屏蔽运做,人力资源管理的介入压力较大;(6) 各种关系错综复杂,关系尸对公司的整体人力资源状况及企业文化构成极大压力;建议:[、 实施…次强制性人力资源调整!(A:司机整体转变身份;B:住宅销售整体转变身份;C:整体调出W到15人;D:选择W到15名骨T•上调基薪;)2、 加强80办公会,以便尽快理顺新流程;3、 整体策划企业对外公共关系,尽可能将非正常公共关系限定在高层,基层以正常公共关系开展丁•作;以利于企业风气的转变和企业文化的转变;4、 未来3年的调整目标建议为:人员置换率达到40%以上,整体编制压缩20%以上!2、当前人力资源方面调整操作建议:1)司机岗位整体转变身份:(1)除C00(含)以上级别的专职司机由集团公司聘用外,其他私有化车辆或公车专用司机全部由公司聘用转为个人聘用;个人聘用费用由公司按职位级别给予职位消费补贴:职位职级车贴标准高级行政管理序列10级(含)以上、技术序列资伸级1500元/月高级行政管理序列10级以下、基础管理序列15级(含)以上、高级职员序列18级(含)以上、技术序列高级1000元月(2)公车司机按下列两个途径解决:A、公车租赁给新城物管公司,所有司机由集团解聘后推荐到新城物管公司再聘用;(注:将集团及各控股公司的公车以资产租赁的方式出租给新城物业公司」城物业公司先期在集团内部丑展圭辆出租社会化服冬*M熟卮对社会开放,形成新的利润业务)B、公车部门所有化,所有司机由集团解聘后,备部门根据需要临时聘用,并纳入集团公司人力资源中心临时聘用员工管理;集团对部门所有车辆实施车贴,由部门支配,标准如下:C、部门车辆车贴与部门员工交通包干费只能享受一项。车贴标准1500元/月1000元/月部门人数5人(含)以上5人以下2)其他岗位的调整建议:财务中心 总监 刘致安 6900计划财务部总经理何文君2110住宅主管杨宾1820住宅出纳范晓燕975住宅会计士十八•韩示900主管会计汪军1040管理会计(休假)(主岗)李雪梅1820稽核会计(含部分核算)赵830税务资金会计(计财部)程m800兼公司出纳,辞职王晓华830会计(返聘)曹立仪2028成本管理部总经理陈惠芬2370管理会计黄敏1040工程造价经理冯飒2040工程造价经理薛国安1030工程造价经理(业务主管:待商)曾建中910工程造价经理朱泽斌770工程造价(主岗)靳楠680委派总监室主任刘致安(监)鲁德恒1820科诺陈大斌1820(监)许秀芬1820审计办公室办公室主任刘珍珍6,,•程审计专员缺调整建议:1、 辞退曹立仪;2、 李雪梅休假结束前纳入人力资源中心管理3、 基薪偏低的核心骨干上调(汪军、曾建中等)4、 委派总监需调整素质5、 工程审计专员应尽快到岗6、 基薪偏高的非骨干人员逐步淘汰8、 程炬若不能胜任工作,应考虑调出安排;9、 冯飒调出成本部,出口待商;建议不要调到审计或住宅;行政管理中心总监(兼岗)朱德静助理总监万克俊3,,,;司机王绍凡1,;,■■(兼岗)靳楠CEO秘书(兼岗),(主岗),(主岗)吴江1,,,,,:1、 司机按照整体方案解决;2、 裁减事务性岗位人员2-3人;3、 基薪偏低的核心骨干上调4、 调整建设规划部员工素质;调吴江到规划部任建设规划专员,为主岗,同时兼CEO秘书为辅岗;按照相关制度管理;