资料建立用人标准.doc

建立用人标准讲到人力战略的时候,比如说人员配置、绩效管理和薪酬激励。大家注意是按这个顺序来走的,不能是倒过来的,从薪酬开始。我简单介绍一下,接下来跟大家探讨一下,组织战略要落实的时候我们有三个基石:员工要有能力,员工要有经验,员工本身的绩效是真正能够支持,所展现出来我们企业所希望的,这是非常容易的,做起来很难。从员工能力来讲,我们首先要清楚我们的标准是什么? 接下来我们有了这个标准,我们要会评估员工是否有这样一个能力?如果没有的话,我们如何帮他们发展、或者获取这样的能力?接下来,我们要给他一定的认可和激励。那从员工的经验度角度,我们说一名经验的员工,实际上体现三个行为: 第一、说。为企业说比较好的、比较积极方面的事情。不是因为老板站在他旁边他就说这个公司多好多好,而是发自内心的。跟他家人、跟他客户都会介绍。第二、有强烈的欲望留在公司。第三、努力。努力是什么意思呢?就是说,他必须在说,这个公司觉得特别棒,我非常愿意留住,但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业的员工。当企业有经验员工的时候,这三个行为都可以看到。我们也要设定目标,如何改进、如何认可? 第三方面,我刚才说一个很重要的基石就是什么?就是员工的绩效,很多公司都有绩效管理。有时候公司所讲的绩效管理,在实际运行中怎么样?每年年底大家做一个评估结束了,我有绩效管理,这是不是真正的绩效管理呢?不是。因为绩效管理是跟企业绩效挂钩的,不是企业和员工分开来。我们设定的时候知道公司有这个目标,分解到每一个部门、每一个人的时候是什么样的目标? 我作为一名员工要做的时候,如何能真正做?我可能碰到问题?我可能没有这方面的技能?我的理解呢?我如何改善这个情况?这些东西是一个循环的。所以我们说会有四个步骤:目标设定、辅导和事实、考核和反馈,接下来就是奖励。再深入讨论一下我们这个话题,能力体系的建设,从战略意义来讲,我们也说了,当我们能建立这个职业化人才队伍的时候,对企业来讲很重要,因为你可以在每一个业务线里面,每一个职能部门都有他们这个专业所要求的,以后能提供人才方面的竞争力。同时,对培训部、培训中心来讲都很清楚,我们的差距在哪儿?我们应该提供员工怎么样的培训?在一些企业里面,老板或者是一把手说,我已经是花了很多钱了,是我们整体的百分之多少?但是为什么员工还不会?而且员工还说自己没有培训。为什么呢?因为培训是没有针对性的,大家一起去,有培训大家一起去,但是不是真正针对他所需要的东西。有时候是为了搞平衡,更加多的时候是因为觉得这是每个人都需要的,但是没有依据说,这个是为什么每个人都需要的。第三方面,我们在进公司进行经验分析的时候,每个员工行为转变,在执行他工作过程中,能帮其他人,能把其他人带起来,因为他这个行为是其他人可以模仿的。我们也谈到另外一个战略意义,是什么呢?员工本身很清楚自己的工作目标是什么?不是没有职位说明书,职位说明书有了,但是如何做得有效?这也是从能力利息方面,能帮我们达到的。今天我们听了很多关于招聘员工筛选的时候,进入公司也好,或者员工到公司了,我们要选择这个人是否该怎么样?作为领导、作为管理者,我觉得这个人很好,他这方面非常强,很好,可能他有一些缺点。另外一个人这也不错,但是你在选择的时候不知道选择哪个好。为什么?因为没有一个共同语言,没有一个标准说,这个职位本身需要做什么?我们所期望达到的,看到的胜任能力是什么?有了一个能力体系的话,这会帮我们更加准确地、更加公平地、更加客观地做这样一个决定。然后还有就是从提高薪酬方面入手,其实胜任能力来讲,这个模型我们不太建议用在薪酬管理方面。但是它是有一定意义的。为什么?当我们有一个薪酬带的时候,我们知道你是相对有经验,而且你胜任能力相对比较强,你跟其他人讲大家都是一个同一个职位,你应该得到的职位应该比较高,这也是一个依据。我下面想介绍给大家一个建立核心胜任能力模型的流程。我想做这个项目,我会建议你首先想两个方面: 第一、咱们要建立的胜任模型是什么样的?我们实际上把胜任能力分成三大类: 1、是全员核心的胜任能力。要求每一个员工,无论你是总裁、或者你是一名前台职员,都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们的价值观、或者咱们的文化有关系吗?其实在很多方面会有挂钩的、会有联系的。 2、专业的序列。比如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理,各方面一个一个职位序列。他们所要的这种专业能力。比如说你是一个人力资源序列的,你比如说在薪酬方面,你是否能管理这个薪酬,500万名员工的薪酬管理,是否有能力来管? 3、领导力和管理能力。有一些公司他们把它融在一块儿,有些公司分开,是各有各的原因。但是讲的是什么?我们针对领导所要求他们有的。包括前瞻性,你是否有战略方向?你是否有这种全局观?这些都是在领导力里面体现的。回到刚才我说得如何建立核心能力模型?这是核心