房地产销售渠道探讨doc.ppt

今天市场已经完全不同了,以前的成功靠着土地增值;现在,资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们必须跟着市场变,完成企业转型。
房地产开发还是个幼稚的行业,开发商们普遍重视商机,轻视专业化操作。因此,市场好的时候“坐地生财”;市场不好时,一筹莫展。
开发商的企业转型:提升三条管理线
企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中,开发商大致有两种盈利模式:一种是作生意;一种是作企业。
作生意,则是利用关系运作土地,利用土地运作资金,利用资金开发产品去赚钱,作一把算一把。
作企业,就是立足于市场,建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范,靠企业的专业能力发展。
市场化:
转变盈利模式,按照市场的要求配置专业管理资源。
规范化:
建立精细化的管理平台,用制度规避市场风险。
专业化:
提高企业专业化运作能力,拓展项目的盈利空间。
开发商如何作企业? 不能仅靠资源赚钱,还要靠项目运作能力赚钱——在二级市场赚钱:
三个建议:市场化、规范化、专业化。
市场化、规范化、专业化的依托: 开发商企业的三条管理线。
资源配置
项目决策
项目策划
设计管理
工程管理
销售管理
客户管理
架构管理
计划管理
成本管理
执行力管理
营销外包
工程外包
设计外包
策划外包
产品定位
产品实现
产品生产
产品设计
客户开发
产出控制
投入控制
运营监管
组织管控
管理链挖潜
项目管理
价值链增效
外包管理
供应链借力
房地产开发企业专业化运营体系
管理能力
管理+专业
专业能力
案例:万科的两次扩张:万科历史上有过两次扩展,结果大相径庭。
第一次是在92——93年,一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么?不是没有好项目,不是没有市场机会,而是专业化管理跟不上。
一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时,它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科,为了发展,必须突破专业化这个瓶颈。
当年5个项目运作时,万科为找合格的总经理发愁;今天100多个项目运作时,万科的管理队伍仍然绰绰有余。
在第二次扩张中,万科的全国市场占有率顺利提升:%、%、%,%。
在95年,万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化,为其顺应市场集中的趋势,布局全国市场,扩大市场份额奠定了坚实的基础。
没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动:房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中,开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中,开发商被列为倒数第一。
在房地产市场买方与卖方的角力中,买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础,孕育了客户型企业的机遇。
——《走向客户的 6 W 》2003年
今天,这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着……
2006年,万科提出了第二次专业化,其核心就是进一步提出改变企业运营方式,将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。
崭新的
营销
方式
由于客户导向型赢利模式的转变,万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力:
盖洛普进行的05年满意度调查显示,平均每个老客户向 人推荐了万科楼盘,%。
——摘自万科05年年报
2006 年相关数据继续提升, 人推荐了万科楼盘,%。——摘自万科06年年报
09年年报表示,委托盖洛普作的客户满意度调查,相关数字有所提升。万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统,日益发挥着重要作用。
一、组织管控专业化——管理链
挖潜
二、项目管理专业化——价值链
增效
三、外包管理专业化——供应链
借力
提升开发商的管控系统,要从粗放管理转化到精细化管理,要解决四个基本问题:
专业化的资源配置:
管好人员
专业化的系统运营:
管好任务
专业化的投入控制:
管好投入
专业化的产出控制:
管好产出
架构管理
执行力管理
成本管理
计划管理
一、组织管控专业化——管理链
管理能力挖潜
架构管理
企业的管理架构是企业内部资源配置的方式,它对企业能否适应市场,能否发挥效率,能否节约成本起着决定性的作用。
管理架构诠释着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚,注定了大多数开发商并不清晰自己的角色,因此,大多数开发商的管理架构都存在着这样那样的问题。
在各种各样的管理架构中,有二种架构通病:
1、运作效率低下(大企业)