项目经理怎么知道每天干什么.doc

项目经理怎么知道每天干什么神州数码软件服务本部潘东[内容提要]2004年神州数码在西安建立了软件开发基地,随着基地规模的不断扩张,大批新任的项目经理感觉管理工作繁杂,流程规范众多,经常是“一头雾水”、“无所适从”。问题的原因之一,是因为项目经理是个综合性很强的岗位,需要参与很多管理过程。为此,我们以项目经理为“中心”对流程进行了梳理,整理出了一本《项目经理手册》,使得项目经理的工作条理清晰,显著提高了流程“落地”的效果。 1规模快速扩张时遇到的问题 2004年开始神州数码在西安建立软件开发基地,到07年时已经接近千人,成熟度达到了CMMI4,70%以上的金融软件开发任务也成功地转移到了西安基地。但随着规模的快速增长,也出现了一个问题:尽管有明确的流程和规范,大批新任项目经理在执行时却不断出现错误和遗漏,过程逐渐“走形”,规范慢慢“退化”!而且,虽经不断提醒,甚至采取严厉的惩罚措施,仍没有好转的迹象。“新项目经理”的不胜任,同时造成“老项目经理”的严重短缺,一时间合格的项目经理成了继续扩展的重要的瓶颈。 2项目经理是怎么说的? 怎么解决这个问题呢?“解铃还须系铃人”,最直接的办法就是听听项目经理的意见。于是,管理团队多次与项目经理开会、沟通和访谈,就想弄清一个问题:为什么总是出现错误和遗漏?项目经理反馈了各种各样的原因,集中在以下几个方面: a管理头绪多,弄不清什么时候该干什么; b流程太多了!常用的还能弄清楚,不常用的很不熟悉,要用时找不着; c有些流程只规定了怎么做,但没规定该什么时候做,不知道与日常工作什么关系;d一遇到突发事件就比较慌乱,忘记了必须要作的事情; 听了这些意见,我也从项目经理的角度看了一下他们所需要面对的流程和规范,发现数量确实比较大,但这是因为项目经理岗位的综合性强所决定的客观事实。但同时也发现,过程文档的结构和流程定义的方式不利于指导项目经理的工作:流程定义一般是将“某件事情分一二三四五步,其中有ABCD四个角色,每个角色的职责是什么”。从流程制定者角度看,这样的文档结构非常清楚。但对于项目经理这种要参与很多流程角色来说,要从“堆积如山”的流程中“挑出自己的职责”,并且弄清该什么时候去做,的确不是件容易的事。特别是那些新上任的项目经理,为此经常感觉“一头雾水”、“无所适从”也就可以理解了。联想到有一种团队操表演:很多人同时举起不同的颜色的板子就可以拼出不同的图案,对观众来说,关注的肯定是“图案是什么”;但是,对于每个负责举板子的人来说,最重要的是要知道“什么时候该举哪块板子”。此时大家才恍然大悟,明白了以前工作的失误之处:我们一直在跟项目经理描述每个图案是什么,而没有告诉他们该在何时举起哪块“板子”。要想让项目经理清楚什么时候该做什么,就必须从项目经理的角度出发组织过程文档。 3《项目经理手册》—以PM为中心重组过程“从项目经理的角度出发组织过程文档”这一思路的具体措施,就是整理一本《项目经理手册》。这个想法很好,但如何做却不是件简单的事情,《手册》至少需要满足下面几个条件: a只是换个角度梳理现有管理流程,而不是重新创造。因此,必须与现有流程保持一致,不能有遗漏或者冗余; b不能简单的抽取,内容必须按照一定的规则组织起来,保证条例清晰 c内容必须与项目经理日常的工作内容挂起钩来简单说,《项目经理手册》除了要让项目经理知道什么时间该做什么,还要保证“按照要求做了,所有的流程就被正确执行了”,这必须要一个的系统的方法才行。这时候,自然想起了“法宝”——《PMBOK》。受到其中过程组分类方法的启发,经过大家的讨论之后确定了以下的思路: (1).建立项目管理矩阵,纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类,横向按照项目管理9个管理域分类; (2).按照上述矩阵结构重新组织,将现有的过程和规范分别放到矩阵的不同“格子”里,形成一个描述项目经理工作内容的“项目管理框架”。(3).对于项目管理框架上的活动,按照发生频度或场景进行分类,形成项目经理“活动一览表”。(4).对活动一览表中的每个活动进行详细描述,包括具体的步骤,使用的模版、工具或者IT系统,以及验证的检查点,完成《项目经理手册》。下面以梳理神州数码西安开发基地所使用的《项目经理手册》为例,完整介绍一下整个过程。4《项目经理手册》实例 ,项目管理矩阵纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类,横向按照项目管理9个管理域分类。理论上这很简单,但实际上却需要化些功夫。这是因为,PMBOK中的启动、计划、执行、控制、结束五个过程组理论上的定义,不能直接与业务流程进行映射。因此,必须从实际的业务流程中找到“标志”性事件作为切分点,将具体的管理流程进行分类重组。通过比对PMBOK定义和实际业务,找到了公司实际项目生命周期管