如何提高总总部工作效率9研究报告.ppt

如何提高AAA股份公司总部工作效率1本报告试图从以下几方面反映意见和建议一、与公司发展战略的匹配二、股份公司总部职能部门三、个人角色四、制度与流程五、其他方面说明:反馈意见建议公司的职能经历了生产········事业部设立后,一些公司的基础管理、………2一、与公司发展战略的匹配1、公司的发展定位股份公司经过五年的发展从单一的BB生产向BB、等产业链的发展BB产能规模已经从zz万吨发展到zzzz多万吨;生产能力超过百万方;生产、销售区域从###—￥￥￥地区扩大到全省南、北、东部范围,进而向全国挺进,进入经济发达的华东、华南沿海地区、环渤海湾………公司的职能经历了生产经营型、经营管理型阶段,并向战略职能型发展公司的组织结构从公司、分(子)公司的集权式模式过渡到事业部模式的分权式管理公司的组织结构、职能与公司的发展战略匹配33、总部的管理层次股份公司与????公司某些部门组织上的合并,形成总部部门对待各事业部业务上的“厚此薄彼”现象,互相牵扯多;总部对A事业部管理过细,没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性;销售总公司与A事业部的关系──双方协调难度大;在具体操作上,总部-事业部-分子公司的“责、权、利”出现交叉、混淆和缺失;对职能部门授权不到位,一是降低部门的效率和权威,二是增加高层管理的负担和精力;高层、中层信息不对称、不共享,缺乏正确执行流程,形成管理上的“错位”(如人员调动);股份公司职能部门的归属问题不很明确,职能分工、服务对象不明确,无序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率;股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式,大的战略、策略应把握住。5总部的管理层与职能部门的关系,应当实行“一个上级”的原则,每位领导对职权范围内的部门管理,职能部门对自己的主管领导负责;避免“上对下”的越级、超权管理、“下对上”的越级汇报总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理职能部门定位合适,但人手不足,职能发挥有限;管理模式有待探讨,事业部制是扁平式放权管理,即总部授权事业部管理,则应压缩总部职能部门设置;公司实行总部集权式管理,是通过授权职能部门进行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位;高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡:对A事业部特别是????公司管得细、管得多,对其他事业部相对弱些;被管理者和管理者都有意见;高管层之间应加强沟通,认识基本达成一致,决策要统一。64、总部的职能部门设置从机构精简、人员精干的角度,认为将服务型职能部门合并从公司战略发展的角度,应加强技术型职能部门的力量,并根据公司的发展需要,增设新的部门解决部分职能部门的定位与职能相互矛盾的问题,如审计部公司应理顺销售总公司与A事业部的关系,有些应由总部下达的指令却由事业部转达,关系不畅,职能转移;总部职能部门设置不能限制,不能单从精简、降低成本考虑,因公司发展或增或减;有些部门应单设,有些部门可以合并,有些部门人员要加强;应增设一个市场信息收集、宏观管理市场区域、调控事业部营销导向的部门;股份公司应该有自己的试验、研究中心,避免下属各事业部重复做同一个产品的试验、检验,降低不必要的费用。7二、总部职能部门1、职能设置与职能发挥技术中心人员不足,工作量大,忙于应付,被动式工作,没有精力考虑深层次问题。在项目管理上,技术中心、分中心和项目组职责不清。分中心的部分工作由技术中心承担,加重技术中心的负担;技术中心目前仅是BB的生产技术管理,应发挥在新品开发(下游产品研发)、组织专家技术培训、与科研设计单位的业务联系、品种生产的技术协调、中心实验室的运作、统一质量、计量等体系的认证工作、其他大企业集团的技术信息通报以及对开发客户开拓市场的支持诸多方面的职能;没有形成公司统一的研发体系。部门资金使用权限、各生产单元的利益极大地限制了作为国家级技术中心在产品研发工作;对重大固定资产购置、处理,总部与事业部职责不清;财务分析职能未能体现;财务资金管理使用不到位,影响下面工作主动性;资金管理使用职能只辐射部分事业部;财务业务指导不足;企管部对下属财务部门的考核指标应有所创新。8总部职能部门的部分职能设置欠缺与公司发展战略的匹配与支持职能部门的职能发挥欠缺,重管理考核职能,轻服务指导职能。形成了总部职能部门在管理考核上与事业部的部门业务上的重叠、交叉,总部对事业部的管理过深、过细职能部门之间没有畅通的信息渠道建议:财务—物流—销售建立信息通道,信息共享,深刻分析、发现症结,避免数字游戏,实现财务分析外派人员的后勤保障应该有一个长远系统的规划,解决外派人员的后顾之忧。事业部反映职能部门要数据频繁,有重复,表明部门之间沟通不够;公司现行的激励薪酬体系不能体现待遇留人、感情留人、事业留人;缺乏对外派人员的后勤保障系统,没有系统地、规范的管理,仅靠员工奉献精神是危险的;有