国美电器营销策划方案.pdf

国美电器营销策划方案 毫无疑问,去年夏天那场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市声名鹊起,一连多少个周末,成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队抢购特价机,其时虽有彩电厂家宣称将对国美停止供货,但国美波澜不惊,依旧我行我素,一副“价格商家说了算”的自信,难怪媒体称国美是此次价格战的最大获利者,有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。    国美的”抬头”。绝非一日之功。   起家    国美诞生于1987年元月1日,其时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店、经营进口家电。    国美创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力,决计做长久生意。。此策略延续至今,成为国美生命之本。    黄光裕另一个独特之举是在《北京晚报》中缝打标价广告,此举在当时北京商家中还是独一份,其后不少商家开始模仿国美,《北京晚报》的中缝广告甚至由此热闹起来。   标价广告登出后,国美电器店生意颇好,“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击,陆续开了多家门店,“国华”、”雅华”、”恒基”,店名不一而足。1993年前,小店面已达七八家。   转折    1993年后,随着国美电器总公司在前门成立,经营不好的店面被关掉,好的保留,并统一命名“国美电器”,黄光裕开始了对连锁店经营模式的探索。    1996年初,国美电器王府井商城开业。此商城在米,远远区别于此前百十平米的小门店;经营范围由黑色家电扩展到白色家电、小家电;广告宣传投入加大,,王府井商城“确立了国美电器的形象”。    ,面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势、国美开始了经营战略的调整、由先前单纯经营进口商品转向国产、台资品牌家电。就在国产家电品牌群雄突起时,人们发现似乎是在一夜之间,几乎所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。如今,国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。    当国美对国有、合资品牌有了一定的销售努力和销售经验后,他们决意创造一个新的供销模式:摆脱一切中间商,直接与制造商合作。    通常,销售商为了减少资金占压,与厂家合作时大多采用代销形式,即使同意经销,也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证,决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。 国美与多家生产厂家达成协议,厂家给国美以优惠政策和优惠价格,而国美则承担经销责任,且保证相当大的销售量。    由于与生产厂家直接贸易,国美的商品成本比其他零售商低了很多,反映到市场上,就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元,甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多,卖得快。如此一来,形成良性循环,国美独有的营销模式就能很好地运转。   来自国家统计局中恰康公司的统计数据显示,国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首,且比第二名高出一倍以上。1998年,国美实现市场零售总额约14亿元,在北京的市场占有率已达54%.国美赢得了“买东西到国美”的口碑。    。送礼不如进服务,设奖不如设方便。在价格战余烬未消,很多生产商和经销商还忙着用送礼设奖促销时,国美对经营思想又有了新调整。    以前国美免费送货只到北京的三环,出了三环路,顾客需付一定的费用。并且商店负责进的都是29英寸以上的大彩电。1999年,国美作出承诺,送家电不再分大小,不再分地域,只要是在国美买的家电,哪怕顾客住在远郊县,国美都提供即时免费送货。为此,国美每月需多支出30多万元的费用,一年就是400多万,国美只当是树立品牌形象的广告费。国美现拥有150辆送货车,为即时送货提供了保障。    此外,国美还进一步完善健全了售后服务,新增了电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目,并开通了免费服务咨询电话;新增了商品跟踪服务,每一位消费者的档案都录入售后服务部的电脑,公司择机对顾客进行电话回访,了解商品质量和使用情况。这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全。加强了商家和消费者的联系,更增强了顾客对商家的信赖。   挫折当被问起在发展过程中有没有遭受过挫折,国美电器总公司副总经理何炬脱口而出:王府井商城。    由于市场调研不充分,“树立了形象”的国美电器王府井商城开业后局面尴尬:居黄金地段,房租过高:店前无公交车站,交通不便:门前一条街恰是夜市。每到下午4点开市,交通堵塞,货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同,撤出王府井。   王府井商场的挫败让国美重视起连锁店的选址问题。总结教训,国美制定了选址标准,并把它写进经营管理手册:    :