风险管理诊断结果.ppt

机密与国际先进电力企业接轨-风险管理咨询诊断结果此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。概述成功的风险管理包括高效的流程、集中的风险机构、优秀的风险管理人才和积极的激励体制。重点来看,风险管理的最佳做法包括:公司整体层面形成积极的沟通,就公司面临的主要风险达成共识运用先进的模型、翔实的数据和清晰的逻辑建立起实用、有效的风险模型,对于主要风险对于公司的影响能够进行量化根据对于风险、公司业务的深刻理解,确定合适的优选标准,形成公司的战略风险图切合实际,将风险决策与业务决策紧密结合同时还应该辅以集中的风险机构和业绩考核体系将流程真正运作起来对江苏电力在风险管理流程诊断表明江苏电力的风险管理工作集中在与监管风险有关部分的测算和沟通过程,高层领导均有较高的风险意识;但是系统的风险管理存在较大的完善空间。主要原因是风险理念的树立、风险机构和流程的建立以及人员素质的培养和工具的使用。根据诊断结果和根本原因分析,江苏电力可在短期内着手建立公司的风险文化,同时有步骤地建立风险机构和流程,完成公司所需要的风险分析和战略制订过程资料来源: 小组分析2内容风险管理最佳做法对江苏电力风险管理流程评估缩短差距的工作计划3输配电公司各个业务风险不同,其中包括风险极大的零售业务资料来源:麦肯锡公司样本公司模型。对各电力企业可能存在很大差异综合性电力公司包含了风险较高的零售业务综合性电力企业的回报十分稳定然而,综合电力企业中的单个业务的波动率千差万别:零售业务的投资资本回报率的波动幅度比输电业务要高出60倍这是电力行业专业分工、分散风险的原因之一90年代中期:配电和零售构成“下游业务”:美国东北部和加州强制性的剥离发电业务事实上产生了下游配电和零售业务能源企业宣传上游和/或下游战略如今:美国东北部65%的零售负荷目前已外包给能源销售企业(第三方或不受监管的零售企业附属公司)“下游业务”,公司承受了巨大的损失资料来源:行业新闻;麦肯锡分析1995-98年赢得多个“需满足全部要求”的合同没有能够预计和正确估算与供应紧缩同时发生的需求增长所带来的风险1998年亏损6500万美元1999年夏季亏损1亿美元从安然那儿赢得Oglethorpe“需满足全部要求”,维持未平仓的零售头寸必须从批发市场购电亏损8000万美元被第一能源公司收购2000年夏初拒绝将部分零售头寸进行套期保值合并亏损大约160亿美元太平洋天然气电力公司申请破产,而南加州爱迪生公司由于加州特别立法勉强逃过一劫没有足够覆盖其零售头寸没有能够从监管机构那儿获得电价上涨的批准将年中的亏损转移到了下一年亏损3亿美元公司活动结果5电力改革给江苏电力带来了远不同于以往一体化垄断的风险内涵原有一体化经营模式分解后的经营模式投资回报由批发市场价格减去发电成本决定发电输电配电发电输电配电零售客户客户投资回报受到监管(定价方式和金额根据不同区域有所不同)回报由合同价格减去批发市场价格,输配电价格和零售成本决定投资回报具有保障发电和输配电之间的利润分配由内部转移价格驱动(内部价格透明度有限)燃料价格波动风险由客户最终承担(或通过政府部门作出补贴)批发市场完全承担燃料和批发市场波动的风险完全承担批发市场价格和客户合同定价风险绝大多数是监管风险资料来源: 麦肯锡分析6江苏电力面临四大主要风险监管风险售电价和购电价的确定零售领域竞争输电服务的质量标准“以业绩为基础”的定价竞争者进入市场(如发电企业对大客户直供,更多零售商的出现)天然气对于市场份额的争夺兼并收购交易风险-用户和发电合同(价格和数量)的不匹配负荷的迅猛增长天气原因导致的持续的需求剧烈波动满足投资需求,并确保投资者要求的投资回报生产、运营过程中出现的风险(如断电、干扰需要支付更大的损失和罚金以及客户投诉对企业声誉的影响)市场风险竞争风险运营风险资料来源: 麦肯锡分析7风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应的组织驱动因素风险管理流程组织架构人员素质与技能业绩管理67建立并使用有效的风险决策主体,使其具备明确的授权和威信使业务单元级和公司管理层的风险相关决策都权责分明具有优秀数据分析能力和专业知识的风险人才具有风险知识的业务经理明确责任和考核激励体系开展公司内部沟通和讨论,收集风险信息形成风险的短、中、长期的总体的把握确定主要风险及其主要驱动因素充分沟通,确定公司