顺丰总标准规定样式分析结果汇报.doc

顺丰快递案例分析报告摘要顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)于1993年成立,总部设在深圳,是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。自成立以来,顺丰始终专注于服务质量的提升,不断满足市场的需求,在国内(包括港、澳、台地区)建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构,建立服务客户的全国性网络,同时,也积极拓展国际件服务,目前已开通韩国及新加坡业务。长期以来,顺丰不断投入资金加强公司的基础建设,积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备,不断提升作业自动化水平,实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作,促进了快递网络的不断优化,确保了服务质量的稳步提升,奠定了业内客户服务满意度的领先地位。顺丰积极探索客户需求,为客户提供快速安全的流通渠道;不断推出新的服务项目,帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应;缩短客户的贸易周期,降低经营成本,提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外,更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。总案例分析报告 1案例1合肥呼叫中心的惊艳蜕变 5案例2调整干线网络,打通任督二脉 7案例3理想与现实的差距 8案例4高效网点运作统领高新科技园 9案例5航空网络规划及其配套资源利用最大化 10案例6快件操作流程的优化设计 10案例7采购中心的年终总结会 11案例8小熊在SF公司的幸福生活 12案例9大客户营销:任重道远 13案例10DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗? 13案例11有待进一步挖掘的“利润源泉” 14案例12SF的预算管理怎样才能实现精细化? 15案例13做“低碳”的追随者制定引领行业的行动方案 16案例14信息流领先实物流——永不停息的奔跑 17总案例分析报告重点问题1、人力资源的的合理优化问题?2、2010年1月22日,全国各地DDS全面停业。DDS在业界素有“低价杀手”之称,它的倒闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。DDS为什么会失败?他当初该怎样做就可以避免发生倒闭?3、DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办?SF公司作为总部同在深圳的大型快递企业,是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任?SF应该怎么做?4、全面预算管理是联接决策和控制的桥梁,是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。通过预算管理,企业的经营目标变得明细和可预见。SF该采取什么样的预算管理方案?5、成本管理是企业管理的重要组成部分,成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运(集团)经过多年的实践积累,逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。SF在进行成本管理时,应该采取什么样的方法?6、目前国家已经明确提出要大力抓好节能降耗、保护环境,对于SF来说,“低碳”的标杆显然越来越具体了,是等待触杆,还是轻松跨越?7、如何建立强大的内部凝聚力?8、如何解决需求的预计存在的局限性?9、如何规划分拨中心?10、对调整干线网络,打通任督二脉的理解。11、制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓,SF的这个追随“低碳”的行动方案究竟应该包含哪几个层面,尤其是从哪里开始呢?重点问题分析总结人员是一个企业的根本,业务的正常运营全依赖于人员的操作,员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。同时,招聘,培训一个新员工,都要付出相应的成本,招聘,培训。离职,再招聘。再培训。如此往复,肯定也导致了无效成本的增加,留住老员工,即留住了人力资源,可以减少频繁招聘新的员工,降低成本,SF在人员管理做的不够,建设完善规划人力资源管理体系。DDS十年前的同城运作模式符合当时深圳实际,取得了一点成效,但是由此郜伟就简单的想推广到全国迅速占领全国市场。这种做法太急功近利,深圳的成功不代表全国各地区都能成功,每个地区都有自身的实际情况,对待不同的地区应该采取适合当地的快递模式。同时一味的低价虽然能够占领市场,但从长远看不利于企业的长期发展,会导致服务质量下降,企业亏损,员工积极性下降等恶果。规模策略能提高企业效益,但不能作为企业发展的核心。DDS在深圳取得成功后,应该稳扎稳打,一步一个脚印向其他地区扩张,结合当地实际保证服务质量,适当的采取低价策略,逐步向全国扩张。2、高层的错误决策是DDS倒闭的根本原因,而直接原因却是盲目扩张带来的用人不当。在资金链出现问题时,郜伟想到代收货款业务,即由快递公司业务员帮客户送货到指定地点,再由业务员帮忙收取货款返还给客户,并收取一定金额的手续费。这种拆东墙补西墙方法,使代收款在短短数月间出现上千万的资金缺口。迅速的扩张使DDS员工达到12000人并有迅速上涨趋势,其中很多员工业务员未经必要的培训就迅速投身市场,缺乏相关的专业知识,服务质量参差不齐,公司指定的各种优惠员工的政策被业务员利用,改单、不交款成风。当公司出现问题